员工职业生涯规划方案

员工职业生涯规划方案内容摘要：

资源部同 各部门负责人 一起制定各部门岗位的人员晋级计划，对其岗位下属人员的绩效和提升潜力进行综合评价，对于符合晋级标准 员工职业生涯规划方案 10 的人员，本人 填写《员工 职务晋升、 岗位晋级 、岗位轮换 申报表》 （ 附录 三 ） ， 经部门负责人和人力资源部审核 后 报总裁批准后 晋级，相关资料信息由人力资源部备案 ， 并存入员工个人职业发展档案。 第三节 内部晋升体制 第二十二条 公司通过职系 内部 人员接替计划建立公司各 部门 人员内部晋升体制。 所谓 职系 内部 人员接替计划，是指 针 对 公司各 管理岗位，确定一些可能的候选人，并跟踪其绩效，对他们的能力提升做出评价，一旦这些岗位发生空缺，公司将对达到岗位要求的候选人直接晋升。 第二十三条 培养本岗位的接替候选人是每位管理人员的重要责任。 第二十四条 各 职系人员有义务将接替计划的相关信息传达给候选人，使候选人清楚自己的绩效、能力水平和公司对他的评价以及晋升潜力。 第二十五条 公司有义务使职位候选人认识到，他们的晋升取决于： 1. 员工 自己的绩效 ； 2. 员工自身 能力的提升水平 ； 3. 职位空缺情况 ； 4. 公司组织规模的扩大和业务的扩张。 第二十六条 职系 内部 人员接替计划的制定 人力资源 部同各 职系人员一起制定本岗位的人员接替计划，对其岗位下属人员的绩效和提升潜力进行综合评价，绘出人员接替图 （ 人员接替计划图示例 见附录 四 ）。 人员接替图由人 力资源 部 、公司 主管领导 、各部门负责人 各保留一份。 每年考核结束后，人力资源 部应和 公司高管、各部门负责人 对每个岗位的接替计划做出修正，只有那些绩效和能力持续提升的人才有可能留在候选人中。 第二十七条 内部晋升的条件 同时满足以下条件才具备内部晋升资格： 员工职业生涯规划方案 11 1. 任公司低一级职务一年以上； 2. 年终绩效考核在某一分值以上； 3. 具备拟任职位的任职资格 和管理技能，具有发展潜力。 管理职系人员除具备以上 晋升 资格 后， 还须具备 以下任职条件 ，并可依据以下各级管理水平考虑员工晋升的高度。 技术职系 的员工 除具备以上晋升资格后 ，还须具备技术职系的任职条件。 技术职系任职条件应根据公司实际情况，结合技术职称等级，由人力资源部与技术职系各部门负责人一起制定 各级技术 能力 评定 标准。 销售职系、支持服务职系人员根据公司实际情况，由人力资源部与职 系负责档位 任职条件 5 级 （ 1） 业务流程的建立者或重大流程变革 的 发起者。 （ 2） 调查并解决需要大量复杂分析的全局性问题，其解决方法往往需要创造新的程序 、 技术 或者 方法。 （ 3） 可以指导整个体系的有效 运行。 （ 4） 能够洞悉和准确 反映 本专业的发 展 趋势，并提出具有前瞻性的思想。 4 级 （ 1） 精通本专业大多数领域 的 知识，对本专业其他领域有相当 程度 的了解。 （ 2） 深刻理解本专业业务流程，洞察 其深层次问题并给出解决方案。 （ 3） 能够以缜密的分析在专业领域给他人施加有效影响， 推动 和实施本专业领域内的 重大变革。 （ 4） 通过改革现有程序 或 方法来解决本专业领域内复杂 、 重大的问题。 （ 5） 可以指导本专业内的一个子系统有效地运行。 （ 6） 能够把握本专业的发 展 趋势，并使本专业 发展 规划与之相吻合。 3 级 （ 1） 具有全 面 的良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识有相当的了解。 （ 2） 能够发现本专业业务流程中 的 重大问题，并提出有效 的 解决方案。 （ 3） 能够预见工作中的问题并能及时解决。 （ 4） 对体系 有全面了解，并能准确把握各组成 部分 之间的相关性。 （ 5） 能够对现有的方法 或 程序进行优化，并解决复杂问题。 （ 6） 独立 、 熟悉地胜任专业工作任务，并有效指导他人工作。 2 级 （ 1） 具有本专业中一个领域 的 必要知识， 并在 工作中多次实践。 （ 2） 能够运用现有的程序和方法解决问题，但这些问题不需要进行分析或仅需要进行不太复杂的分析，工作相对 而 言是程序化的。 （ 3） 在 有适当指导和给定工作进度安排的情况下能完成例行工作。 （ 4） 能够理解本专业领域中发生的改进和提高。 1 级 （ 1） 有限的知识和技能， 而且 往往未在工作中实践过。 （ 2） 在本专业领域有较少的经验，只能在指导下从事一些单一的 、 局部的工作。 在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的，尚有待于学习利用现有的方法 或 程序解决问题。 （ 3） 对整个体系的了解是局部的，对体系各个组成部分之间的关联不能清晰把握。 员工职业生涯规划方案 12 人一起制定职系 内部 任职条件。 第二十八条 内部晋升的程序 当管理岗位出现空缺时， 人力资源部 应首先考虑以内部晋升的方式填补空缺，同用人部门一起从候 选人中选出当前绩效优秀，具备提升能力的员工， 由 部门负责人提议 并 填写 《 员工职务晋升、岗位晋级、岗位轮换申报表 》 （ 见附录 三 ），人力 资源部初审 并给出定级提议 后 ， 报 公司决策 委员会审批。 当有两个以上候选人符合晋升资格的，由 人力资源部 组织对符合晋升资格的候选人进行测评。 第二十九条 当职系 内部 人员接替计划不能提供符合晋升资格的候选人，从而无法按内部晋升程序填补 岗位 空缺时，则转入 岗位 竞聘 和 外部招聘 程序。 第四 节 岗位轮换体制 第三十条 岗位轮换 根据岗位 转换的规定，各部门岗位 员工有 转向 其它岗位的发展 机会 ，在具备与现有岗位 同价值 的 相应岗位资格 后， 经过必要的审核和考核后 ， 可以进行 岗位转换。 岗位轮换 分为 部门内岗位轮换及 跨 部门 岗位轮换。 第三十一条 岗位轮换的设立，是为了拓宽 公司 岗位人员知识架构 ， 培养公司管理人员 等因素而设定的一种职业发展方式。 第三十二条 岗位轮换 也可作为公司因岗位人员工作不适而调整人员岗位的一种方式，但调整前应与岗位人员进行良好沟通。 第三十三条 在员工需要部门内岗位轮换 时，须经 岗位部门 负责人 认可，而跨 部门岗位轮 换时， 还须 与 目标岗位部门 负责人 提前沟通 并得到认可后 ，方可进入 岗位轮换 工作程序。 第三十四条 员工的岗位轮换 ，应参照目标岗位的资格标准进行相应岗位转换。 员工职业生涯规划方案 13 第三十五条 员工的岗位轮换 根据工作情况 不同， 申请 时机 也 不 相 同 ， 人力资源部应制定各岗位可申请及批复 的 时间。 第三十六条 相关工作程序 各部门负责人对本部门各岗位人员的任职资格和业绩进行动态管理，当岗位人员的资格和业绩符合岗位轮换条件时，填写《 员工职务晋升、岗位晋级、岗位轮换申报表 》（ 见附录 三 ），报 人力资源部 审核。 第三十七条 人力资源部对 各部 门岗位轮换申请进行审核，结合员 工职业发展档案及目标部门 负责 人 建议给予定级提议。 对于符合岗位轮换条件的一般员工在经公司主管领导同意后，由人力资源部 直接批准 执行 ；对于 关键 岗位 员工的岗位 轮换 申请， 经人力资源部 审核 后，报公司 决策委员会审议，公司总裁审批 ；对于 公司 高级管理 人员的岗位轮换申请，经总裁审核后，还需报董事会审批。 员工职业生涯规划方案 14 第五章 员工开发措施 第三十八条 为 了帮助员工为未来工作做好准备，公司采取各种活动对员工进行开发。 第三十九条 员工开发主要通过四种方法实现：培训、绩效管理、工作实践以及开发性人际关系的建立。 第四十条 培训 公司的培训 包括专门为员工设计的外 部 培训计划和内部培训计划。 针对不同人员 公司 采取不同的培训计划。 有关培训的具体规定参见 《 北京米尚服装有限公司 员工培训管理制度》。 第四十一条 绩效管理 绩效管理 用于搜集员工的行为、沟通方式以及技能等方面的信息，并且提供反馈；确认员工的潜能以及衡量员工的优点与缺点；挖掘有潜力向更高级职位晋升的员工。 1. 绩效管理是衡量员工绩效的过程，也用于员工的开发。