xx通信公司管理创新和技术创新研究(编辑修改稿)

xx通信公司管理创新和技术创新研究(编辑修改稿)内容摘要：

组织结构，经过合理设计并实施后，并不是一成不变的，它们如同生物的机体一样，必须随着企业外部环境和内部条件的变化而不断的进行改革，才能顺利地经过成长、发展的过程。 企业要按照改革的目标模式，设计组织结构，规范管理职能 ，逐步实现管理科学化，规范化。 第五，积极推进企业管理手段创新。 创新首先要思想解放、观念创新，要摆脱传统管理思想的影响。 要以提高效益为中心，从实际出发，力求解决一些实际问题；要正确处理好继承和创新的关系，在继承中创新，在创新中再创新；实践证明，加强企业内部的战略管理，提高企业经济效益，必须把完善经济责任制和规章制度建设，严格管理有机结合起来。 通过科学的责任体系，形成全方位的激励约束机制，保证各种规章制度的贯彻落实，促进生产力的发展。 第六，培育企业文化。 企业文化培育出来的企业精神，是激励职工投入到管理创新工 作中的精神动力；企业文化倡导的正确价值观、道德观，是管理创新的思想基础；企业文化的宣传教育职能，是充分调动职工参与管理创新的有利杠杆；企业文化建设是优化管理创新的内部环境构筑起与外部联系的桥梁。 管理是个永恒的课题，但管理不是一成不变的，而是一个不断发展创新的过程。 要正确处理好继承和创新关系，在继承中创新，在创新中完善，不断实现管理手段现代化，逐步实现管理科学化，最终促进企业管理的不断创新，不断达到新境界，带来企业管理发展质的飞跃。 管理创新的内部主体是提高企业核心竞争力的主导力量 管理创新 主体的涵义 经济活动的主体永远是人，管理创新的主体也不例外。 不过，管理创新作为一个循环往复的动态演进过程不同于一般经济活动，在知识经济条件下尤其如此。 这一过程是从管理创意产生到其在管理实践中发挥作用的诸阶段的集合。 管理创新并不仅仅是提出一种新思想、 中国最大的管理资料下载中心 (收集 \整理 . 部分版权归原作者所有 ) 第 9 页 共 21 页 新方式、新手段便告完成，而需使有关创意落实，使企业更有效地配置资源、提高效益。 因此，管理创新主体是自始至终参与管理创新全过程，即有自己的创意并成功地将其付诸实施的人，是由企业家、内企业家和知识工人三部分所构成的有机整体。 iii 管理创新主体的构成 从知识经济 条件下企业管理创新过程及其实践来看，只要是有自己的创意，并在付诸实施时自始至终参加全过程的人，都是创新主体。 具体来说，管理创新主体是由企业家、内企业家和知识工人三部分所构成的有机整体。 企业家 (Entrepreneur)是指创建企业并担任经营管理职责的指挥者。 在知识经济时代，企业成功的定义发生了变化，衡量成功的尺度是创造力，即知识的生产率。 企业家的职能是知识管理，即为了实现显性知识和隐性知识共熟、高效率生产新的知识提供新的途径。 这意味着，能善用他人或下属员工的创意进行管理创新的企业家，虽然不是管理创新主体， 但同样可以成为一个有水平的、知识经济时代所需要的企业家。 因此，企业家与管理创新主体的企业家是包含与被包含的关系。 内企业家 (Entrepreneurship)的概念，首先是由美国学者吉福德平肖第三提出来的，系指那些在现行公司体制内，富有想象力有胆识的冒个人风险来促成新事物出现的管理雇员。 内企业家是现代企业发展的产物，处于企业决策层与基层的中间结合部，是具有实际管理经历和业务专长的大量管理人员的集合。 同时，内企业家处在个人事业发展的中间阶段，思维活跃，社会价值实现的愿望强烈，创新的动力较大，因而在管理创新上 常常富于献身精神并表现出果敢、冒险、进取的品德。 正因如此，在内企业家层面上往往有一个相对数量较大的管理创新主体群，并且充满着创新活力。 当然，在知识经济条件下，内企业家也必须是知识型人才。 知识工人 (Knowledge worker)是指具有知识储备的员工。 企业员工要成为管理创新主体，必须首先具有知识，在知识经济条件下尤其如此。 故企业操作层的管理创新主体必然是知识工人，知识工人提出管理创意并得到采纳且参加了实施的全过程就可成为创新主体。 在现阶段，知识工人一般占企业生产、经营、管理人数的绝大多数，所以是一支庞大 的创新队伍。 管理创新主体的结构功能 从海天公司的管理创新实践看，较重大的管理创新都是由企业家、内企业家和知识工人共同完成的。 企业家，海天公司的领导人物，是管理创新的龙头和主导，其可能有自己的管理创意，但主要是管理创新的倡导者和组织者；内企业家，在海天公司中以中层管理人员为代表的管理干部，是管理创新的关键和中坚，其一方面根据企业及本部门或本系统管理发展的需要不断提出管理创意，另一方面调动知识工人创新的积极性并对知识工人的有关管理创意进行归纳、明晰和升华；而知识工人，也即技术工人，则是管理创新的源泉 和基础。 １．企业家：管理创新的主导 无论是运用自己的创意或是接受别人的创意进行管理创新，企业家在管理创新中都居于支配地位。 这具体体现在：（１）企业家是整个管理创新活动的中枢。 作为杰出的企业家，在海天公司的领导人总是能站在企业发展战略的高度，从总体上把握管理创新目标，使自身产生的管理创意或选择他人的管理创意能更客观、更全面、更实际。 （２）企业家是管理创新主体的统领。 如前所述，管理创新是三位一体的结构，并以企业家为领导中心。 若无这个 中国最大的管理资料下载中心 (收集 \整理 . 部分版权归原作者所有 ) 第 10 页 共 21 页 中心，不同的创新主体各行其是，再好的管理创意也会因内耗或无序而难以达到应有的创 新效果，甚至出现负效应。 故所有的管理创新活动都是在企业家直接或间接控制下进行的。 （３）企业家是管理创新责任的最后承担者。 管理创新的结果存在着很大的风险，这固然会涉及到其它管理创新主体，但最终责任者只能是企业家。 同时，公司领导知识管理的能力，所倡导的价值观，所营造的管理氛围，以及个人魅力等都直接或潜移默化地对企业创新产生各种影响。 ２．内企业家：管理创新的中坚 与企业家相比较，海天公司的内企业家，也即中层管理人员的管理创新行为有着不同的特点。 具体体现在：（１）隐蔽性。 由于内企业家处于公司的决策层与基层之间，因 而创新行为较为隐蔽，加之长期从事某一方面的管理实践，这使得其创新成功率较高。 管理创意及其实施及时但又不过早地公布于众，这有利于保持创新价值的领先性，并减少创新与企业传统力量的磨擦。 （２）务实性。 管理创新是科学性的行为，科学就是实事求是，需要把知识与实践有机地结合起来，并能切实解决企业经营管理的实际问题，内企业家的管理职责和业务专长恰好满足了这种要求。 （３）战役性。 海天的中层管理人员的创意及其创新方案，一般都是针对某一管理部门、某一项目提出来的，即使是涉及到整个企业的战略性创新思想及方案也是从自身管理子系统角 度提出来的。 内企业家自身的特点和创新行为特征，及其处于企业管理创新的承上启下的地位，决定了其是企业管理创新主体的中坚力量。 ３．知识工人：管理创新的基础 在传统行业中，就单个知识工人来说，很难成为管理创新主体，因为知识工人在企业中属于操作层，其工作仅仅属于管理创新领域的边缘，形成的管理创意基本上也属于单一、细小、微观的。 相反，知识工人作为一个群体在以技术密集为特征的通信企业，如海天通信公司里成为管理创新主体却是完全可能的。 一方面是由于知识经济所引发的企业管理新变化，如小组工作、同事间协调、信息水平传递，使其 有更多机会接触到实际管理问题；另一方面，作为群体的知识工人能够产生大量的管理创意，具有提炼、综合、实施的价值。 知识工人在长期的生产经营活动中，会不同程度地发现管理中存在的问题，产生一些朦胧的想法，经过反复体验最后上升为管理创意。 知识工人是管理创新方案实施的具体运作者，所有的管理创新方案的实施，都需要知识工人转变观念、密切配合。 知识工人对管理创新方案的态度、理解程度、运作技能等在一定意义上决定管理创新成功的与否。 同时，管理创新是一个不断实践探索、不断完善的过程，管理创新实施过程中的信息反馈必不可少，而这种反 馈信息的取得主要依靠操作层的知识工人。 在海天通信公司，企业管理创新不再仅仅是企业家的专有职责，管理创新主体是一个多层次的系统结构，卓有成效地推进企业管理创新，有赖于整个创新主体的不懈努力。 管理创新的外部主体是增强企业核心竞争力的推动者 以客户为中心提升服务竞争力 海天公司坚持以客户为中心，围绕客户需求，实施积极的营销服务策略，促进业务持续发展，企业效益快速增长。 要真正实现以客户为中心，首先需确立服务理念，解决广大员工的认识问题。 为此，需要从“客户关系管理”入手，使员工对“为什幺要以客户 为中心”， 中国最大的管理资料下载中心 (收集 \整理 . 部分版权归原作者所有 ) 第 11 页 共 21 页 “怎样以客户为中心，提高客户满意度”，“如何获得并保留更多客户”等有关经营思想与经营理念问题有深刻的认识。 在提高员工客户意识的同时，要经常深入客户当中，及时了解客户需求，主动为客户提供业务咨询和技术支持，为客户提供满意服务；把握时机，运用技巧，通过向客户提出问题，及时掌握客户消费意向，及时提供相应服务；通过对服务全过程的思考、分析，及时发现服务中的问题，探求有效的解决方法；对服务中出现的情况和问题，及时总结，严加防范，不断提升服务水平。 以客户为中心，海天公司从重组服务模式入手，强化前后台的联系， 变原来前台客服受理与后台技术支撑独立处理的模式为前后台随时沟通、随时处理，上道工序为下道工序服务，下一环节对上一环节负责，上下之间、岗位之间互相协调，形成后台围着前台转，管理围着一线转，全员围着用户转的全环节服务机制。 为搞好对重点客户的服务，通信企业应强化技术支撑工作，组织技术人员主动上门进行设备检修，帮助解决技术上的问题，并与重点客户建立了障碍处理联络人制度。 对重点客户出现的障碍以严重障碍对待，及时响应，及时反馈。 对重点客户专门进行测试和维护服务，进一步建立健全重点客户档案。 为向客户提供优质服务，海天公 司采取措施加强企业与客户之间的联系，主动接受客户监督，及时掌握客户需求。 公司加强售后服务的跟踪、回访工作，在跟踪、回访过程中，一方面可以听取用户意见，及时帮助用户解决业务使用中的问题，另一方面又可以向用户推广新业务，介绍通信技术发展新动向，丰富用户业务使用方面的知识。 针对某些地域和行业用户增长较快的实际，公司还在重点城市设立办事处，为异地客户提供更加便捷的服务。 通过与用户的沟通，加深了与用户之间的相互了解，使企业进一步明确了服务重点和企业改革方向，有效地保障了用户的需求。 iv 正确利用竞争者信息是提 高企业竞争力的有效途径 随着企业环境变得越来越不确定，未来也越来越难以预测。 企业战略已不象过去那样，可以按照预测、计划、制定、实施的程序按部就班地进行，现在企业需要不断地根据变化的环境制定新的战略才能保持自己生存。 其特征主要表现为随着市场竞争的加剧，原有的静态竞争格局已被打破，表现出明显的动态性，企业竞争战略已由静态向动态发展，海天公司在制定动态竞争战略时以重视动态竞争互动为基本前提。 以往在静态竞争条件模式下，制定竞争战略很少考虑和预测竞争对手一系列的攻击反应行为。 而现在在动态竞争条件模式下，公司竞争战略制 定的有效性很大程度上依赖于预测竞争对手的能力，时刻洞察竞争对手的反应行为，及时、有效地控制、削弱和限制对手的能力。 为形成和维持企业的核心竞争力，海天公司从企业竞争战略的高度出发，通过充分开发和有效利用企业内外资源，探察、监视和分析竞争者行为动态，通过有目的、有重点地搜集和分析竞争者重大行动、战略能力和战略绩效，制定有效的企业竞争对策。 首先，对竞争者的表面行为进行监控，包括探察、搜集和记录竞争者目前发生的所有行为。 由于竞争者的信息很零碎，有时还是很隐蔽，具有欺诈性，因此资料的搜集是一个长期、复杂的过程。 接着 ，对通过各种渠道搜集到的众多繁杂无序的信息进行加工和整理，通过归类、建档等方式使之条理化，给信息分析者提供一整套便于分析的形式。 海天公司建立有关竞争对手的战略动向信息；技术、研发动向信息；产品销售动向信息；促销策略动向信息等文件档案系统。 然后，对指定的特定内容进行调查研究。 当收集难度大且重要，或企业急需了解某项特定内容时动用此系统，它能有重点、迅速地为企业高层管理者提供所需资料及决策信息。 海天公司建立 中国最大的管理资料下载中心 (收集 \整理 . 部分版权归原作者所有 ) 第 12 页 共 21 页 的竞争者技术开发动态研究、竞争者营销战略动态研究、竞争者资本营运状况研究等专题调研。 调研子系统有企业外部人士 加入，这有助于调研的结果更科学、全面。 完成以上工作之后，海天公司对竞争者信息进行分析预测，也就是对已加工整理好的信息通过专业技术和利用计算机工具对信息进行深层次加工，从而分析、预测竞争对手现状及发展趋势。 它通过对看上去不相关或相关性不大，联系不紧密的大量表象信息进行研究、分析，从中挖掘出有价值的竞争情报。 在分析中，一般要作关键对手季度财务比较、相关产品线分析、竞争对手成本曲线和相关成本估计等，同时要深入研究一系列问题，如：竞争对手参与竞争的目的是什幺，其未来目标是什幺、竞争对手对其自身和产业的各种假设是什 幺，认为自己处于何种竞争位置 .竞争对手现行战略是什幺，正在做什幺，竞争对手的能力怎样，其强项和弱项在哪里，竞争对手对其目前地位是否满意，什幺将激起竞争对手最强烈和最有效。