(最新)用友erp实施流程

(最新)用友erp实施流程内容摘要：

监 《风险评估清单》 《风险评估报告》 《项目建议书》 《项目建议书》 xx_xx_1_1_3 外 实施部经理 /服务总监 《项目建议书》 《实施报价表》 演示数据 外 风险提示 售前咨询的主要风险之一是选型风险（帮助客户选型），很多项目的失 败是从一开始就埋下了隐患，既有技术方面的，也有产品应用方面、客户配合方面的原因，因此必须做充分的风险评估，在此基础上决定是否立项。 给客户提交的项目建议书必须经过技术专家、行业应用专家的审核，以保证方案的可行性，这个阶段容易犯的错误是销售人员为了签单，把产品吹得非常完美，似乎客户什么需求都可以满足，还承诺给客户作专项开发，让客户对产品的产生了过高的期望值。 因此顾问在售前支持时要给销售人员和客户比较中肯的意见，避免给客户过多的承诺而将来无法实现。 实施 报价也会影响到项目是否签约，因此根据客户目标可以估计实施工作量，确定一个合适的、客户可以承受的心理价位非常重要。 同时出于竞标的需要，在报价方面应灵活地做一些让步，但不能突破本方的底价，由客户经理统筹处理。 ERP 的销售是团队销售，销售部门最终提交用户的项目实施建议书应与咨询实施部提交销售部门的项目实施建议保持一致。 如有变化，请事前与咨询部沟通，切忌在没有和售前顾问沟通的情况下私自更改建议书内容。 另外，《项目建议书》需要提交客户，对客户选型和决策 具有重要影 10 响，涉及许多商业秘密，因此在竞标结束前，对《项目建议书》的内容应做好保密工作，以免泄漏给竞争对手。 如果客户接受《项目建议书》，选择用友作为合作伙伴，则下一步准备项目实施合同，进入商务谈判阶段，协商确定合同、《工作任务书》中实施费用的细节条款和实施的具体范围、阶段、实施报价等内容。 公司有统一的《实施服务合同》、《工作任务书》文档模板，可以参考模板和行业内其他客户的案例制定，但其中标准条款不允许私自更改。 《 工作任务书》中的重点内容包括： 实施范围，这是《工作任务书》最重要的一项，实施范围是确定工作量、实施计划、实施收费的依据，要尽可能地详细描述，具体包括以下内容： 1）组织范围，指实施的客户主体，哪些单位需要实施 ERP 系统，对于集团型客户尤为重要。 2）模块范围，实施的产品功能模块，如总账、应收、应付、库存、销售等 3）模块应用矩阵图，即实施主体各自应用哪些功能模块 4）业务流程范围，各实施单位需要通过实现的业务流程 5）技术实施范围，排除客户技术环境，如数据库、网络、操作系统等不 属于用友维护职责的工作。 6）数据转换范围，确定哪些数据需要转换，对历史数据是否需要做移植，数据转换的方式。 7）接口范围，接口的种类、接口的方式 8）客户化开发范围，目前已经确定需要做的客户化开发内容，应有专门协议，对于以后实施过程中遇到的客户化开发需求，同样必须另行协商，签订客户化开发合同。 9）培训范围，提供的培训课程、对象、次数规模等 项目组织和各自的职责，包括用友项目组、客户项目组双方的职责， 需要注意的是：如果客户预算有限，即客户愿意支付的实施费低于用友的预期，使得顾问投入 与产出不配比，应调整双方的职责（承担的工作量），让客户项目组承担更多一些任务，切忌不考虑实施收入，大包大揽，什么都做。 项目实施策略和验收策略：确定项目实施的阶段、步骤、里程碑任务、各阶段的验收标准。 变更控制程序，项目实施最忌讳的是变更，包括实施范围、计划、人员等的变更，这些变更对势必对项目进度、人力投入等产生重大影响，带来风险，因此必须严格控制项目变更，发生变更时，必须执行规定的变更程序。 报价策略 1）般实施费用的报价之后都会提供客户一定的折扣，折扣的大小根据公司统一商务政 策由客户经理灵活掌握运用。 折扣的一般做法是：在预算的服务人天基础上，向客户赠送一定数量的人天服务，但人天费用标准 11 不打折；如果该项目属公司战略级项目，有关实施报价遵循公司的统一营销策略。 商务谈判过程中客户一般会对实施报价标准、收费方式提出进一步的置疑，需要向客户解释我们的实施工作流程、工作量估计、顾问的人天成本计算办法。 2）按照行业惯例，差旅费用一般不包括在实施费的报价中，按照实际发生由客户负担。 3）支付方式：按里程碑支付，同时注明对里程碑任务验收的约定，以限制客户拖延验收时间。 《实施服务合 同》和《工作任务书》在提交客户讨论前，必须按照规定的审批流程进行审批。 需要注意的是《工作任务书》与《项目建议书》关注的重点不同，《项目建议书》重点在于提供用友针对客户业务需求的解决方案以及实施及报价策略；而《工作任务书》重点在于描述项目的范围、双方的工作职责、验收标准。 ● 售前顾问： 估算实施报价；拟定《实施服务合同》和《工作任务书》；向客户解释、商定《合同》和《工作任务书》中的条款和内容。 ● 客户经理： 领导、组织整个售前支持、销售团队，安排成员的 工作，召开会议；确定项目报价策略、项目整体报价范围，并主导商务谈判；负责与客户的所有沟通协调工作；实施部经理 /大区服务总监审核确定实施报价、折扣率；审批《实施服务合同》和《工作任务书》。 交付成果 文档名称 文档编号 文档性质（内 /外） 审批 模板工具 《实施服务合同》 《实施服务合同》 xx_xx_1_2_1 外 实施部经理 /服务总监 《实施服务合同》 《工作任务书》 《工作任务书》 xx_xx_1_2_2 外 实施部经理 /服务总监 《工作任务书》 示 《实施服务合同》、《工作任务书》是双方对项目实施目标、范围、职责、报价、变更等的约定，后续的实施计划、验收、回款都将依据这些约定，必须明确定义，避免因歧义引起纠纷。 顾问在编制《工作任务书》时容易犯的错误是： 1）过分迁就客户，把一些本不属于咨询实施顾问的工作，让顾问承担； 2）实施范围不明确，不具体； 3）对客户化开发部分内容不做明确规定，含糊其辞； 12 4）验收标准不明确，不知道项目以什么方式结束，对项目回款产生影响； 5）缺少对实施范围、需求、计划变更的明确规定。 附： 工具模板清单 1 《售前调研报告》 2 《项目建议书》 3 《项目风险评估报告》 4 《项目风险清单》 5 《软件功能列表》（分产品： NC、 U8M、 U8） 6 《实施报价工具》 7 《工作任务书》 8 《实施服务合同》（公司标准合同） wanghao 20201217 13:33:49 发表 本阶段目标和任务 ● 工作目标： 双方项目经理的选定，项目小组的组建；双方项目组成员清楚和理解，项目实施的目标和方法；双方项目组共同拟定一份项目实施主计划书，规划出整个项目的实施进程。 ● 主要任务： 选择合格的项目经理，成立双方项目实施小组；完成销售部门和实施部门的项目交接（如：实施费用分割）等事项；根据《工作任务书》及与客户多次沟通的结果，编制一份《项目实 施主计划书》，规划整个项目实施的方案；积极的推动和组织召开项目启动会。 召开项目启动会的目的是使客户的高层乃至全体员工，对项目实施的过程和方法有清楚的认识，同心协力，推进项目实施。 主要工作任务包括： 咨询 /实施部经理从销售部门接手项目，并根据项目特点选定该项目的项目经理； 项目经理组建用友方项目实施小组，选拔相关的人员，并提交咨询实施部经理审批； 咨询实施部经理根据公司的实施策略最终的审定和批准项目组成员； 正式成立 用友方项目小组； 用友项目经理的选定 1）用友项目经理必须具备较强的项目计划、组织、管理、控制的能力，同时候选人员必须符合公司内部的相关规定（详见《项目组各角色的职责和任务》）； 13 2）项目经理必须是接受过公司的项目管理、用友实施方法论培训并考核通过的人员，具有项目经理的认证资格； 3）用友项目经理必须与客户方项目负责人进行充分沟通，取得对方高层的信任和认可。 用友项目小组的组建 1）根据项目规模组建项目小组，选拔不同的人员。 例如：公司的 NC项目：必须 选定 1名项目经理， 2 名咨询实施顾问、 1 名技术顾问、 1名开发人员。 2）人员在选拔时要充分考虑人员的业务背景、实施经验等多方因素，保证用友方的项目组具有很强的项目实施能力。 3）项目小组人员必须熟悉实施的产品，用友法论等相关的专业知识，只有符合条件的人员才可以成为项目组成员之一，切忌把不合适的人员安排到项目中。 4）要考虑开发人员、技术人员参与项目的形式，项目实施的方式不同，参加形式要灵活调整。 比如可以一人同时兼不同岗位，即不同的项目实施周期，顾问转变不同的角色。 5）如果顾问资源比较缺乏，应 通过其它渠道（如：强化培训迅速解决），切不可随便用一些新手来代替。 项目中如果配备的实习人员，应该有专人负责指导，逐步安排实习人员承担可以胜任的工作。 咨询实施部经理对项目小组成员的审定 1）结合公司其他项目的情况，对于项目经理提名的人员进行审定，主要考虑人员在项目小组中是否可以充分发挥作用，最大限度的利用公司顾问资源 2）对于不适合参加项目小组的人员要充。