mba课程教材管理学学习精要(编辑修改稿)

mba课程教材管理学学习精要(编辑修改稿)内容摘要：

领导：（ 1）应当如何对待缺乏积极性的雇员。 （ 2）在特定的环境中 ，哪一种领导方式最有效。 （ 3）一个具本的变化将如何影响工人和生产力。 （ 4）何时是激发冲突的最恰当时机。 控制：（ 1）组织中的哪些活动需要控制。 （ 2）如何控制这些活动。 （ 3）绩效偏差达到什么程度才算严重。 （ 4）组织应建立哪种类型的管理信息系统。 理性假设的七大前提。 （ 1）问题是清晰明确的；（ 2）要实现单一而明确的目标；（ 3）所有方案和结果是已知的；（ 4）偏好是清楚的；（ 5）偏好是一贯而稳定的；（ 6）不存在时间或成本的约束；（ 7）最终的选择将使经济报偿最大化。 理性假设的局限。 （ 1） 个人处理信息的能力有限；（ 2） 决策者趋向于将解决方法和问题混合在一起。 （ 3）感性偏见可以歪曲问题本质。 （ 4）许多决策者信息是出于其易获得性而不是出于其质量。 （ 5）过早地倾向于某个具体的方案。 （ 6）前期的方法不起作用，导致承诺升级。 （ 7）从前的决策制约着现在的选择。 （ 8）组织是由不同的利益群体组成的。 （ 9）组织对决策着施加着时间和成本的压力。 （ 10）大多数的组织文化都是强调强化现状而不是鼓励风险承担和创新。 群体决策的优点和缺点。 优点：（ 1）提供更完整的信息。 （ 2）产生更多的方案。 （ 3）增加对某个方案的接受性。 （ 4）提高合法性。 缺点：（ 1）消耗时间。 （ 2）少数人统治。 （ 3）屈从压力。 （ 4）责任不清。 决策能力的提高。 （ 1）克服决策过程中的心理障碍：优柔寡断、急于求成、骄傲急躁。 （ 2）学会处理错误的决策：承认，检查，调整，改正。 （ 3）明智地把握决策时机：明确各类问题的核心和关键，分清轻重缓急，以准确把握决策时机。 （ 4）准确地收集、利用信息：不要轻信与该决策有根本利害关系的人提供的信息、注意平均水平与实际信息的差异、不相轻易放弃矛盾或截然相反的意见、对专家的意见避免盲从、注意信息的时间性和获取信息的代价。 第六章 组织目标 【 名词解释 】 目 标。 目标是指期望的成果，这些成果可能是个人的、小组的或整个组织努力的结果。 目标为所有的管理决策指明了方向，并且作为标准可用来衡量实际的绩效。 宗旨。 宗旨规定了组织的目的和所从事的事业。 定义企业宗旨促使管理当局仔细确定企业的产品和服务范围。 【 精要提示 】 传统的设定目标方法的主题是目标由组织的最高管理者设定，然后分解成子目标落实到组织的各个层次。 这是一种单向过程：由上级给下级定目标。 这种传统方式假定最高管理者最了解应当设立什么目标，因为只有他能够纵观组织的全貌。 目标在自上而下的分解过程中，丧失了它的清晰性 和一致性。 目标管理这套设定组织目标的系统是由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标的进展情况，而奖励则是根据目标的完成情况来确定。 MBO 不是用目标来控制，而是用它来激励下级。 MBO 的吸引力在于提供了一种将组织的整体目标转换为组织单位和每个成员目标的有效方式。 MBO 的目标转化过程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。 最终结果是一个目标的层级结构，在此结构中，某一层的目标与下一层的目标连接在一起，而且对每一位雇员， MBO 都提供了具体的个人绩效目标。 因此，每个人对他所在单位成果的贡献都很明确 ，如果所有的人都实现了他们各自的目标，则他们所在单位的目标也将达到，而组织整体目标的实现也将成为现实。 组织目标的协调，一是横向协调，即组织中处于同一层次的不同目标之间相互协调；二是纵向协调，即组织中不同层次的目标之间要相互支持；三是进行综合平衡，明确各自目标的优先顺序和重要程度，以突出重点，避免滥用资源而因小失大。 组织目标协调的最终结果是要将目标体系形成一个“相互支持的目标矩阵”。 【 重点内容 】 MBO 的共同要素。 MBO 计划有 4 个共同的要素。 （ 1）明确目标： MBO 中的目标应当简明扼要，期望必须转换成定 量的目标从而可以进行度量和评价。 （ 2）参与决策：上级和下级共同参与目标的选择和对如何实现目标达成一致意见。 （ 3）规定期限：每一个目标的完成都有一个简单明确的时间期限。 （ 4）反馈绩效： MBO 寻求不断地实现目标的进展情况反馈给个人，以便他们能够调整自己的行动。 MBO 计划的典型步骤。 （ 1）制定组织的整体目标和战略。 （ 2）在经营单位和部门之间分配主要的目标。 （ 3）各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标。 （ 4）部门的所有成员参与设定自己的具体目标。 （ 5）管理者与下级共同商定如何实现目标的 行动计划。 （ 6） 实施行动计划。 （ 7）定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈。 （ 8）基于绩效的奖励将促进目标的成功实现。 组织目标的特点。 （ 1） 多重性：实际目标不会是单一的。 组织会有 真实目标与宣称目标，组织对外宣称的目标往往取决于听众想听什么。 （ 2）差异性：组织目标是组织在未来一段时间内要实现的目的，不同的组织具有不同的组织目标。 （ 3）层次性：组织目标往往按其重要性或所涉及的范围大小分等分层。 一般地组织目标可按重要性分为总目标、战略目标、行动目标三个层次。 （ 4）时间性：按照时间跨度的不同，组织目标可分为长期目标可 分为长远目标、中期目标和近期目标。 组织目标的作用。 管理表现为有效实现目标的过程，组织目标是管理者和组织中一切成员的行动指南。 目标规定了每个人在特定时期内要完成的具体任务，从而使整个组织的工作能在特定的时刻能够充分地融为一体。 没有明确的目标，整个组织就会成为一盘散沙，管理也必然是杂乱的、随意的，组织中的任何人或者集体都不能指望有有效地实现其希望，组织也就失去其存在的价值。 因此，组织目标是组织存在的前提，是组织开展各项工作的基础，在管理中起着重要作用：（ 1）组织目标是组织进行决策的基本依据；（ 2）努力是否符合 目标是高效率的前提；（ 3）组织目标是组织内部协调的准则；（ 4）组织目标是业绩考核的基本依据。 第七章 计划 【 名词解释 】 计划。 计划包括定义组织的目标； 制定全局战略以实现这些目标；开发一个全面的分层计划体系以综合和协调各种活动。 环境扫描。 环境扫描是指浏览大量的信息以觉察正在出现的趋势和形成一套设想。 基准化。 基准化是寻求竞争者和非竞争者工获得优异绩效的最佳方式。 基准化的基本思想是，管理当局能够通过分析各个领域的领先者的方法，然后模仿他们的做法来改进自己的质量。 预算。 预算是一种将资源分配给特定 活动的数字性计划。 【 精要提示 】 计划既涉及目标（做什么），也涉及达到目标的方法（怎么做），通过有限资源的有效配置，达成组织的目标。 计划始终围绕着有限资源的合理利用而展开的。 关于计划的误解。 （ 1）不准确的计划是在浪费管理当局的时间：计划过程本身就很有价值。 计划迫使管理当局认真思考要干什么和怎么干，这将会使偏离方向的损失减至最小。 （ 2）计划可以消除变化：管理当局制定计划的目的是预测变化和制定最有效的应变措施，而不能消除变化。 （ 3）计划降低灵活性：计划是一种持续进行的活动；正式计划是被推敲过和清楚地衔接在一起 的，它比存在于管理者头脑里的一套模糊的假设更容易修改。 因此，计划可以做得很灵活。 时间管理是一种个人的作业计划。 时间是一种稀缺的资源。 计划的着眼点是有限资源的合理利用。 【 重点内容 】 计划的目的。 （ 1）计划是一种协调的过程，它给管理者和非管理者指明方向。 （ 2）计划 促使管理者展望未来，预见变化，考虑变化的冲击，以及制定适当的对策，从而可以减小不确定性。 （ 3）计划可以减小重叠性和浪费性的活动。 （ 4）计划设立目标和标准以便于控制。 没有计划就没有控制。 计划与绩效的关系。 （ 1）正式计划通常与更高的利润、更高的资产 报酬率及其他积极的财务成果相联系。 （ 2）高质量的计划过程和适当的实施过程比泛泛的计划更可以导致较高的绩效。 （ 3）凡是正式计划未能导致高绩效的情况，一般都是因为环境的原因。 计划的权变因素。 （ 1）组织的层次：基层管理者的计划活动主要是制定作业计划，管理者在组织中的等级越上升他的计划角色就越具有战略导向。 （ 2）组织的生命周期：计划的时间长短和明确性应当在不同的阶段上作相应调整。 （ 3）环境的不确定性：环境的不确定性越大，计划更应当是指导性的，计划期限也应更短。 （ 4）未来许诺的期限：当前的计划起是影响到对未来的许诺 ，计划的时间期限应当越长。 有效的时间管理的 5 个步骤。 （ 1）列出你的目标。 （ 2）按照重要性排出目标的次序。 （ 3）列出实现你的目标所必须进行的活动。 （ 4）对于每一个目标，给实现目标所需要的各种活动分派优先级。 （ 5）按照你的分派的优先级安排活动的日程。 第八章 组织设计 【 名词解释 】 .组织设计。 组织设计是通过复杂性、正规化和集权化三方面的结合和匹配设立或改变一个组织的结构。 管理跨度。 管理跨度是一位管理者能够有效地指挥的下属的数目。 职权。 取权是一种基于掌握职权的人在组织中所居职位的合法的权力。 职权是与职务相伴随的。 职务设计。 职务设计即将任务组合起来构成一项完整职务的方式。 职务因任务组合的方式不同而异，而正是这些不同的组合创造了多种职务设计选择。 【 精要提示 】 组织结构描述组织的框架体系，可以被分解为三种成分：复杂性、正规化和集权化。 复杂性指的是组织的分化程度。 一个组织越是进行细致的劳动分工，具有越多的纵向等级层次，地理分布越广，则越复杂，协调也就越困难。 正规化是指组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。 一个组织用的规章条例越多，其组织就越正规化。 集权化是决策权的授权程度。 有些组织的 决策权是高度集中的，有些是分权化的。 权力是指一个人影响决策的能力。 一个人在组织中所拥有的与职位相联系的正式权力，只不过的这个人影响决策过程的一种手段。 职权是由一个人在组织层次中的纵向职位决定的；权力则是同时由他的纵向职位和他与组织权力核心的距离所共同决定的。 这说明了两个事实：（ 1）一个人在组织中晋升得越高（反映职权的提升），他与权力核心的距离就越近；（ 2）未必需要有职权才能产生权力，因为一个人可以向权力核心作水平移动而不必往上升迁。 机械式与有机式组织的对比。 机械式组织：严格的层级结构，固定的职责，高度 的正规化，正式的沟通渠道，集权的决策。 有机式组织：合作（纵向的和横向的），不断调整的职责，低度的正规化，非正式的沟通渔产，分权的决策。 机械式组织是综合使用传统设计原则的自然产物，由正式的职权层级链所形成的统一指挥、窄的管理辖度（并随着组织层次的提高而缩小管理辖度）、多层次的非人格化结构、高层管理者以复杂详尽的规则来代替对低层活动的监控。 以不变应万变，高度分工、高度复杂化、高度正规化、高度集权化。 组织是一架高效率的精密机械。 有机式组织是松散、灵活的具有高度适应性的组织形式。 也进行劳动分工，但是成员的工作不具备标准化的规则和条例，成员有熟练的技能，并经过培训能处理多种复杂问题，通过教育将职业行为标准灌输到员工的头脑中，而不需要多少正式的规则和直接监督。 有机式组织保持低程度的集权化，是为了使职业人员能对问题作出迅速的反应；另一方面也因为人们并不期望高层管理者拥有作出必要决策所需要的各种技能。 任务多变性是用成员在工作中遇到的例外的数目来衡量的，问题可分析性是指为寻找妥当解决例外问题的有效方法所采用的探索过程的类型。 简单结构的优 点是反应快速、灵活、运营成本低、责任明确。 一个主要缺陷是，它只对小型组织适用。 组织成长以后，它就变得日益不适合，因为这种低正规化和高集权度的结构会导致高层信息超载。 随着规模的增大，决策制定变得缓慢。 网络结构是一种只有很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动的结构。 在网络结构中，大多数职能都从组织外“购买”，这给管理当局带来高度的灵活性、并使组织集中精力做它们最擅长的事。 网络结构的管理者将他们的大部分时间花在协调和控制外部关系上。 网络组织并不是对所有的企业 都适用的。 它比较适合玩具和服装制造企业，它们需要相当大的灵活性以对时尚的变化作出迅速的反应。 网络组织也适合于那些制造需要低廉劳动力的公司。 网络组织缺乏传统组织的紧密的控制力，所以供应品的质量难以预料，设计上的创新也很容易被窃取。 1避免过度专业化的早期努力就是职务轮换。 职务轮换可以在纵向和横向进行。 通常职务轮换指的是横向轮换。 其优点是，拓宽工作视野，对组织的其他活动有更多、更完整的了解，培养人的全面能力，发掘人的潜能，发现人才。 而缺点是，增加培训成本，不情愿地进行职务轮换反而会降低生产效率。 1 职务 扩大化是增加一 项职务所完成的不同任务的数目，但实行的效果并不乐观。 1 职务丰富化是指增加职务的深度。 即允许员工对他们所从事的工作施加更大的控制。 如，计划与评价并改进自己的工作。 使员工有更大的自主权、独立性和责任感。 它的主要作用并不显示在工作效率上，而是。