企业培训师手册专业讲师的沟通技巧手册1-9-

企业培训师手册专业讲师的沟通技巧手册1-9-内容摘要：

信息，澄清一些问题，希望沟通对象重复；或者希望使用其它的表述方法，以便于理解；或者想告诉沟通对象你已经理解了他所讲的问题 ，希望他谈一些其他问题。 这可在适当的情况下，直接把自己的想法告知沟通对象。 以热诚、友善的态度倾听，避免任何冷漠、自我优越感、吹毛求疵行为。 要有心理准备听取不同意见，即使沟通对象所说的话伤害了你，也绝不要马上在脸色上、语调上表现出来，至少要让人把话说完。 积极反馈的八个要求 ： 所谓反馈就是在沟通过程中，对沟通对象所表述的观念、想法和要求给予态度上的回应，让对方明白自己的态度和想法。 这种反馈既可以主动寻求，也可以主动给予。 在现实中，有些管理人员总是想到要把自己的观点、想法灌输给对方，让对 方无条件地接收，往往不寻求对方的反馈，也不对对方的反馈进行分析，调整自己的想法和思路。 其结果是沟通的时间花了不少，但却毫无沟通效果，总是沟而不通。 对于一个完整的、有效的沟通来说，仅仅有表达和倾听是不够的，还必须有第三个环节 —— 反馈，即信息的接收者在接收信息后，及时地回应沟通对象，向沟通对象告知自己的理解和意见、态度，以便澄清“表达”和“倾听”过程中可能出现的误解和失真。 塑造自己被别人利用的价值 主动创造自己为别人服务的机会 15 管理沟通积极反馈的基本要求如下： 避免在对方情绪激动时反馈自己的意见，尤其当要作一个与对方所寻求的意见不相一致的反馈 时。 避免全盘否定性的评价，或者向沟通对象泼冷水，即使要批评下属，也 须先赞扬下属工作中积极的一面，再针对需要改进的地方提出建设性的建议，以让下属能心悦诚服地接受。 使用描述性而不是评价性的语言进行反馈，尤其强调要对事不对人，避免把对事的分析处理变成对人的褒贬。 既要使沟通对象明白自己的意见和态度，又要有助于对方行为的改变。 向沟通对象明确表示你将考虑如何采取行动，让对方感觉到这种沟通有立竿见影的效果，以增加沟通对象对你的信任。 站在沟通对象的立场上，针对沟通对象所需要的信息进行反馈。 反馈要表达明确、具体，若有不同意见，要提供实例说明，避免发生正面冲突。 针对沟通对象可以改变的行为进行反馈。 要把反馈的重点放在最重要的问题上，以确保沟通对象的接受和理解。 企业管理沟通 如何 规范化 沟通是伴随管理全过程的管理行为，没有有效的沟通，就不可能有有效的管理。 管理沟通是企业组织运行效率高低的一个重要影响因素，管理人员要花一半以上的时间进行沟通，但企业管理的很多问题却然是由沟通不充分而起的。 这就决定了企业谋求管理效益，实现企业规范化管理必须对管理沟通行为进行规范。 一、管 理沟通充分与否的六个检验标准 确立管理沟通充分的标准，也就是对管理沟通的效果进行评估，确定是否存在沟通不充分的问题。 这种评估可通过对以下六个问题进行检验来 完成： 下属明白他的工作价值、工作目标、工作标准、工作程序、工作时间进度计划、工作业绩要求、工作横向关联关系吗。 你知道你下属的工作能力、工作难题、工作进程、业绩水平、意志要求、个人苦恼、生活困难吗。 你知道你下属的下属对你下属的评价吗。 他们对你下属的工作作风 处事方式、个人品质、领导组织能力满意吗。 塑造自己被别人利用的价值 主动创造自己为别人服务的机会 16 你们同事相互之间明了对方的工作价值、工作目标、工作标准、工作程序、工作时间进度计划、工作业绩要求、工作关联关系、工作进程吗。 存在你下属对你指示的误解吗。 你对你下属的工作有足够信心吗。 对上述问题的回答，只要有否定的，就说明存在管理沟通不充分的问题。 二、管理沟通不充分的八个原因 沟通不充分是企业组织运行效益不高的一个非常重要的原因，也是最普遍的原因。 而造成沟通不充分的原因主要有以下八个方面： 管理者不懂得管理沟通的基本常识，随意地根据自己的理解来进行沟 通。 管理者高高在上，不能把自己摆在与下属平等的地位。 空洞地说教，不能站在对方的立场上思考问题，对方对沟通不感兴趣。 想当然地认为下属没有必要知道这些信息。 工作时间安排不当，没有时间进行管理沟通。 不善于倾听，习惯于发号施令。 对下属不信任，即使有沟通，也沟而不通。 认为沟通是很简单的事，没有投入精力进行沟通设计和准备。 三、与上司沟通的基本规范 与上司沟通分为三种情况，接受指示、向上汇报和商讨问题，下面分别就其规范要求作一讨论。 接受指示沟通 规范的七个要求 ： 在进行这种沟通之前，明确与上司确认沟通的时间、地点。 被上司突然招去接受指示时，要事先问一问要沟通的内容，以便作好思想准备。 认真倾听。 不要担心让上司觉得自己理解能力差，要多发问。 以明确有关指示的三个问题： 一 、 是指示的目标要求是什么。 明白这一问题，才便于后面的行动； 二 、 是指示的依据是什。 明白了这一问题，才能提高贯彻执行指示的能 动性； 三 、 是落实这一指示，上司有何思路。 明白这一点，才能准确地贯彻执行这个指示。 对上司的指示进行反馈，让上司就重要问题进行澄 清和确认。 是接受指示，就必须首先将指示接受下来，避免急于表达自己的观点。 即使自己对上司的指示有异义，也不要急于反驳。 可待上司把话说完之 后，按照上 塑造自己被别人利用的价值 主动创造自己为别人服务的机会 17 司的思路，以假设的口吻提出异义，让上司思考解答。 比如“如果„„那该怎么办。 ”尤其要特别注意，不要针对上司指示抱怨、发牢骚。 不要在接受指示时与上司进行讨论和争辩，以免因为考虑不周，对问题阐述不清，说服不了上司，反而引起不快。 但可以把自己疑惑的问题概括出来，并让上司确认时间、地点，再进行沟通。 向上司汇报沟通规范的五个要求 ： 汇报的内容 要与上司原来的指示、计划和期望相对应，避免文不对题，浪费上司的时间。 从上司的角度来看待工作，关注上司的期望，对于上司所关注的问题，应重点详细进行汇报。 避免单向的汇报，要主动寻求反馈，让上司确认自己所作汇报的内容的理解和把握。 尽可能客观、准确，不要突出个人，自我标榜，以避免引起上司的反感。 对上司做出的工作评价，有不明白之处，必须复述后让上司确认，以获知上司评价的真实意思。 与上司商讨问题沟通规范的六个要求 ： 表达确切、简明、扼要和完整，有重点。 对具体的事情进行分 析，表达自己的观点和想法，避免针对具体的个人进行评价。 不要把与上司讨论问题当作义务履行，仅仅“我说了”还不行，还必须让 上司理解、明白。 避免与上司进行辩论，不要对每个问题都要争出一个是非对错来。 不要在所讨论的问题中加进自己的情绪。 避免把自己的意见强加于上司。 四、水平沟通的三种方式 水平沟通困难的四个原因。 水平沟通也就是同事之间的相互沟通。 这种沟通往往比较困难。 主要原因有四 个 ： 部门间的利益冲突 —— 惟恐别的部门比自己强。 单位、部门在年底都有一个考核评比问题 ，这会使这种有业务竞争单位、部门相互猜忌、相互保密，甚至相互敌对。 都过高地看重自己部门的价值，而忽视其他部门的价值。 不能公正看待其它部门工作的价值，总把他人当作自己的配角，一出现问题，马上就把责任推到与自己相关的部门，很少设身处地地站在其他部门的角度思考问题，理解他们的难处。 塑造自己被别人利用的价值 主动创造自己为别人服务的机会 18 没有权力的支撑，对双方的沟通能力要求更高。 在这种沟通中，无法借助权力，用“大棒”推进沟通，彼此之间只能通过运用沟通技巧，才能达到预期的目的。 总认为自己有道理，沟通对象没理，从而认为沟通没有意义。 退缩型方式的六个 特征 ： 在水平沟通中，一般有三种方式可选择 ： 一、 首先是退缩型方式 ： 它是一种不敢明确表达自己的需要、愿望、看法、感受与信念的方式，显得心虚、压抑、愧疚，不能唤起别人的重视，以维护自己的权益的沟通方式。 其特点是： 担心拒绝沟通对象的请求，而招致对方不快，不敢把“不”字说出口。 没完没了地抱歉。 担心招致一场争辩，破坏了同事间本来不错的关系，致使今后无法和平相处，影响了单位、部门间的协作。 对自己的能力没有足够的信心，尽量采取低姿态，避免引起别人的注目。 说话拐弯抹角、迟疑模糊，旁 敲侧击地点出主题，总想让沟通对象主动提出问题，挑明问题的要点。 编制借口，淡化自己行为的真正用意，以避免过分暴露自己，被别人视为卤莽唐突。 过多地自我设限，“我应该”、“我必须”、“我本来”，自己设定服从 义务，造成沟通中的地位不平等。 二、 侵略型方式的四个特征。 它是强词夺理，把自己的意志强行加给他人的一种沟通方式。 这种沟通方式的特点有： 沟通用语强硬，不给对方留下思考和商量的余地。 认为自己的需要、愿望和意见，比别人的重要。 自以为自己的能力高人一筹，他人不如自 己，以一种盛气凌人的态度对待对方。 忽略甚至否定他人的需要、愿望、意见、感受和信念的合理性。 三、 积极型方式的 13 个特征 ： 它是在不侵害其他个人和部门利益的前提下，敢于维护自己和本部门的权利，用直接、真诚的态度，来表达自己的需求、愿望、意见、感受和信念的一种沟通方式。 这种沟通方式是我们在横向沟通上应该选择的方式 ； 其特点要求如下： 首要的是强调真诚、坦率待人，从友好、合作的愿望出发，以大局为重，出于 塑造自己被别人利用的价值 主动创造自己为别人服务的机会 19 公心，没有不可告人的目的。 敢于坚持原则，捍卫自己最重要的权力和利益，强调 必须按照职权和公司规定的“游戏规则”行事。 强调任何个人都是值得尊重的，沟通双方有共同目的 —— 把工作做好，并坚信有双赢的解决办法。 在沟通中，多以“我”，“我们部门”作为话语的开头，表明说话者明确的立场和态度。 宁肯说“我想改变这个工作程序，你有什么见教。 ”而不是“我想，如果改变一下这个工作的程序，或许会提升效率，想听听你的意见，并请你裁决。 ” 使用“在我看来„„”“我的意见是„„”明确表达自己的见解，但又避免将事情进行非对即错的极端化归类。 不把自己的意见强加于沟通对象，承认人人都有表达不 同意见的权力。 “我个人认为这样或许更有效。 ”既表达了自己的意见，给沟通对象提供了解决问题的建议，又给沟通对象留有选择的余地。 提出带有商讨性的建议。 “我的报表明天中午交来，会不会给你们的工作带来什么大的不便。 ” 用“你对这件事有何看法。 ”这样的方式表达，以主动寻求他人的想法、意见和期望。 直接用表示因果关系的词语，将对问题的解释与对自己意见的阐述区分开，并让对方明确自己说话的思路。 对于不同意见，明确直截地予以表达，并及时说明拒绝的原因。 “对不起，这事无法办到。 因为„„” 说 话简明扼要，从不含糊其词，表现出自己的开朗、直率和真诚，使对方能准确抓住要点，明白自己的态度和立场。 1 避免直接针对对方的意见和态度作强硬的批评，而选择用建议来表达自己的意见和态度。 “我认为„„或许„„” 1 有不理解、不明确的问题，能直截了当地提出，让对方给予进一步说明。 五、与下属沟通的基本规范 与下属沟通是管理沟通的重要内容，其形式有三，下达指令、听取汇报和商讨问题。 能否充分有效地进行这些沟通，会直接影响到企业组织运行的效率。 塑造自己被别人利用的价值 主动创造自己为别人服务的机会 20 下达指令沟通规范要求 ： 下达指令是上对下沟 通的一种基本的形式。 指令内容，下达的方式、方法不同，可能会有完全不同的效果。 因此，下达指令也必须讲究艺术。 这种艺术是保证指令下达有效的基础。 自己对指令有明确、全面的界定：指令的具体内涵是什么。 为什么下达这一指令。 指令的具体要求是什么。 由谁监督指令的实施。 什么时候对指令的落实情况进行检查。 在什么时间和地点验收结果。 对指令的实施有什么方向性思路。 态度平等，用词礼貌。 多使用“请”、“我们”等用词向下属下达指令，而避免用“你应当怎么样”、“你只能怎么样”、“组织限制你怎么样”等口气下达指令。 通过 激发意愿，让对方自己承诺，主动请缨，避免让下属被动地接受指令 ，不要以一种绝对不容置疑和不可挑战的组织原则，强制性地下达指令。 让下属充分理解指令的意义和价值，让下属感到所接受任务的光荣，和他能承担这一任务的自我价值。 让下属复述指令要求，确保下属准确无误地理解指令的要点和要求。 明确告知自己能为下属提供的资源和支持。 询问下属落实指令的困难，并指明解决的途径，帮助下属树立信心。 允许下属。