gm公司管理案例(编辑修改稿)

gm公司管理案例(编辑修改稿)内容摘要：

，事实同这些人的主观意志相反， GM 的生意在天津百姓的认可中越做越大。 目前， GM 公司不仅卖黑色家电，还卖冰箱、洗衣机、空调等白色家电，力主合围 GM 者 ，已面对着 GM 新业态的合围。 延续了多年的津门商业格局终于被彻底打破了，大商场的毛利更薄，只好另辟专营店，把家电清出大商场。 家电城则更加重信誉和服务，以便用 GM 的方式来与 GM 较量，这场竞争对个别商家是 “ 你死我活 ” ，但对整个商界则是 “ 有胜无败 ” ，统计数字表明， 1999 年 8 月天津全市彩电销售较上年同期大增 7000 台，结论可见：市场是商家做大的，竞争推进的商业改革给消费者带来了更多实惠。 20xx 年天津市成立了家电销售商行业协会， GM 公司得票居前，她已经成为了天津商家的一分子， 4 月 18 日开幕的 “ 天交会 ” ， GM 公司 发挥了自己与众知名厂家联系紧密的优势，代交易会举办者之一的天津市政府请来 20 个著名家电品牌，组成了 GM 展团，在家电馆内唱起了 “ 主角 ” ，使得津门商业巨头们不得不对这位后起之秀刮目相看。 而此时的天津政府就更加支持 GM 公司到天津来的发展，明确表示不保护落后，鼓励竞争。 GM 每到一处，就带活一片商机。 GM 河东店原属五金批发站，原来是 “ 卖什么都赔 ” ，而 GM 入驻一楼后，二楼马上就租出去了，而且生意十分红火。 在天津， GM 公司招聘近 300 名下岗职工，充分帮助政府解决了就业问题。 另外， GM 在津投入的 3000 多万元资金，使得 有几个亿循环在天津的 13 国有银行里。 当业界正在轰轰烈烈地讨论 “GM 现象 ” 时，王晓也给自己总结了三条法宝： “ 连锁经营 ” ，虽然目前 GM 在全国还刚刚开始，只有十几家店，但必须视形势发展还要在更多的城市布棋子，这种规模速度，是囿于一地的商家很难赶上的。 “ 统购分销 ” 可以形成跨地区的优势，又允许每个地区、每个门店经营管理上保留自己的特色，真正形成连锁模式，即互动、互助、互补。 “ 专业服务 ” ，经营家用电器 GM 已有十多年的历史，可谓深谙此道，在产品品类、型号、规格、价位、性能上连营业员也能如数家珍般道来。 从售前的电 话咨询，到售中的专业讲解，还有周到细致的售后服务，消费者 “ 心明眼亮 ” ，掏钱也就少几分顾虑。 大商场里转的多，买的少，来 GM 的人大多不为闲逛， GM 用专业水准为他介绍挑选，替他服务把关，价格又公道，顾客何乐而不买。 “ 超市运作，成本最低 ” ； GM 一方面让样机、商品堆积店内，方便顾客试听筛选，另一方面以自己的资金实力包销某些品牌或某些型号，让利于消费者，又将资金及时兑付给厂家，从而使自己的成本最低。 正是有了这三样法宝，王晓坚定了信心，看到了希望，并运筹着向新的目标迈进。 四、转战南北，布局神州 有了理论、实战 的基础之后，王晓开始把全国作为自己的一个大棋盘，筹划着如何布局。 首先应该拿下的就是上海，上海作为中国的金融、经济中心，人们的收入水平较高，消费意识超前，商业环境良好，政府对于新业态有较大支持，而且上海是华东地区的中心，若站稳上海，必能保证以后在江浙地区的全面开花。 在上海， GM 碰到了当地的 YL 公司的强烈挑战， YL 公司有着与 GM 公司相同的机制，与在天津所遇到的国营商场完全不同。 YL 公司在当地市场 14 有较高的占有率，与 GM 不同之处在于， YL 公司仅限于上海地区，而 GM公司已经迈向了全国。 另外， YL 公司整体管理水平落 后于 GM 公司，但 YL公司也深知 GM 公司的厉害，所以在 GM 公司进入上海之前，就派所有高层一起到北京的 GM 公司的所有门店参观过。 回去之后，又组织有关人员仔细研究了 GM 公司。 因此，在 GM 公司进入上海时， YL 公司已经做了充分的准备。 所以，在 GM 公司刚进入上海时，气势上总是略逊于 YL 公司，每次 GM 公司精心策划了一些促销活动，然后 YL 公司总是很快模仿，所以使得 GM 公司无法脱颖而出，从而造成 GM 上海公司的业绩无法快速提高。 而对这种现象，王晓反复琢磨，认为： YL 公司可以很快模仿 GM 公司，但这只能是模仿表现的东西，不可能在短 时间内学到 GM 的经营理念和完整的企业文化。 因此， GM 上海公司应重点在班子建设上下功夫，把 GM 公司的真正精髓从北京带过来，再结合当地的实际情况，在现阶段加快开店速度，首先在店的数量、质量上超过 YL 公司，而为新店所招聘的人员全部到北京的门店进行实地培训，使这些人员不仅在实际工作中掌握工作流程，更为重要的是让他们领会经营理念，培养他们的 GM 文化，使他们更加认同企业，更愿为企业而贡献力量，同时还能感受到企业所具有凝聚力，工作所具有的挑战性。 就这样大批有着上海口音的营业员开始在北京的 GM 店里经历他们短暂而紧张的培训。 在这种思想的指导下，上海的局面很快发生了巨大的变化。 GM 上海公司连续开了 8 家商城，超过了 YL 公司，而且由于 GM 公司来自于大城市，文化气质就拥有着大气，所以以店面设计、商品展示，广告宣传等诸多方面都能吸引广大的上海百姓。 因此，销售势头很快超过了 YL 公司，并最终取得了霸主地位。 而其中更能证明 GM 上海公司成功的一个事例就是 GM 上海公司成功地关闭了一个不营利的门店。 对于一个连锁商业企业关一个店的难度远远大于开一个店的难度。 因为关一个店，很可能造成连锁反应，顾客可能会对企业的经营状况产生怀疑而不敢再来买货，而厂家 也会因为这种怀疑而不敢及时供货，而员工也会因这种怀疑而人心浮动，工作消极。 因此，对于关店，尤其是在没有太多基础的上海，一定要甚之更甚。 由于前期急于多开门店，造成 GM 上海公司的一家商城经营成本过高，位置又没有优势，经营业绩一直不好，一直没有达到盈亏平衡点，于是王 15 晓决定关闭此店，而在另一处开一新店。 在王晓做出决策之后，只有极少数人知道。 当天，店里一切照常，而下班后，公司组织了数辆货车在夜里把门店内的所有展台、展品等全部一次运走，第二天上班，连门店经理都不知发生了什么事，而此时，公司正式对外宣布此门店迁址。 而且 ，同时公告新门店开业日期，门店的员工立即被组织到新门店进行开业前的筹备工作中。 所有这一切安排，保证了关闭门店没有在消费者、厂家、员工，以及媒体中发生大的波澜。 也使王晓更加坚信 GM 上海公司在本地的实力。 随着中国加入 WTO 的临近，随着国内连锁业态的迅速发展，王晓觉得自己的发展速度太慢了。 于是便趁着国家大力倡导开发西部，王晓决定同时开发成都、重庆，要在这两个地区同时开店。 在 20xx 年底，赶在元旦前，成都、重庆各有两家 GM 店开业，这在当地的家电市场又掀起了一个波澜。 在成都， GM 成都公司遇到的 情况几乎是天津 所遇情况的翻板。 因此，应付起来十分顺手，在不到一年的时间里， GM 成都公司就取得了竞争优势，销售额迅速上升，四个门店的销量已经接近天津八个门店的销量。 由于销售旺，人员的收入明显高于当地的平均收入水平，大家的工作态度和积极性都非常好，这样又促使着销售进一步提升，而这一切都使得 GM 成都公司的工作十分顺利，优秀人才大量涌入，管理水平不断提高，销售业绩月月上升。 而 GM 重庆公司却没有这样幸运了，他在重庆遇到了更加强有力的竞争对手，重庆百货和重商社。 重庆百货是上市公司，手上有大量资金，而且他已不是原来意 义上的百货公司，已经发展成了多家连锁的百货公司，她在重庆就有几家店，在重庆附近二级市场有二十余家商店，而重商社是由重庆百货与多家家电生产厂家共同投资组建的家电销售公司。 因此在重庆， GM 公司遇到了家电生产厂家的不合作。 因为他们有自己的分销网络，不愿损失分销所给他们带来的利益。 虽然 GM 重庆公司也很快在重庆开了四个商城，重庆的所有人员也都在北京培训过，但重庆公司的销量却往往只有成都公司的一半，而且整个重庆的势头不好，员工工作不积极，收入偏低。 重百、重商社充分利用与厂家的特殊关系，在商品品种、促销活动等多方面占有 优势，甚至为了取得竞争优势，他们联合厂家停止给 GM 重庆 16 公司供货。 而且在当地的百姓的心目中，重百、重商社具有着重要的位置。 这一切逼着王晓亲自出面与厂家谈判，要求厂家必须给 GM 重庆公司供货，而且条件必须与重百、重商社的一样，多数厂家碍于 GM 公司的全国实力而同意与 GM 重庆公司的合作，但仍有一些大品牌彩电公司不太愿意在重庆与 GM 公司合作，为了保证 GM 重庆公司的顺利发展，充分体现全国连锁的意义，王晓下令全国的 GM 公司停止与这几个彩电生产厂家的合作，让门店里的促销员下岗，不允许再进货，同时低价清理库存，这时厂家也急了， 赶紧高层出面与 GM 公司讲和，来谈条件。 就这样经过多个打打和和，和和打打，终于所有厂家保证了在重庆对 GM 公司的支持。 货源有了保证，这就看 GM 重庆公司自己的经营管理水平了，而此时的 GM 重庆公司已经人员不整、缺岗严重，优秀人才大量流失，经营管理水平极低，更没有能力再与重百、重商社竞争中取胜。 王晓不得不从成都调总经理到重庆，重新组建全新的领导班子，在报纸上大肆宣扬，广招人才。 经过一段时间的调整， GM 重庆公司开始走上了正轨，销售开始回升，人员势气渐旺，收入在政策的倾斜下明显上升，整个公司也已经开始盈利。 而与此同时 ，王晓派出的开发队伍也已经完成了对西安、郑州两地的前期开发工作，一切已经准备就绪。 在 20xx 年 5 月 1 日，两个地区同时开业，由于正是节日期间，两地销售异常火爆，甚至造成当天的新上财务收款系统失效，不得不改为手工操作，但这一切都极大地鼓舞了员工的势气。 而事后的发展却极具有戏剧性。 在西安，当地领导者抓住大好势头，加紧开店，与当地的对手拉开差距，在短短的半年时间， GM 西安公司连续开了四个门店，而且除了第一批人员来京培训，以后的人员都在当地完成培训工作，即降低了成本，又提高的效率，更重要的是练出队伍。 在销售上的优势 一直使 GM 西安公司处处领先于竞争对手，发展处于极好的良好循环中。 而在郑州，由于当地主要管理者的管理能力的问题，使得在开了第一个门店之后，迟迟不能开发第二个门店，在总部的一再督促之下，仓促开发第二个门店，而第二门店位置极差，销售极坏，在 GM 公司所有门店排名最后。 另外，在郑州主要竞争对手是 TL 公司，这一公司是做空调批发起家，在当地非常有影响力，而且此公司为了达到自己的目的，经常可以不择手段。 在 GM 郑州公司第二门店开业时， TL 公司已经意识到 GM 公司 17 对其的威胁。 因此，派近百人前去捣乱 ，甚至砸坏了店内展台，阻止百姓在 GM 公司购物，追打 GM 公司的营业员，迫使郑州公司不得不报案，请来警察才得以平息此事，而在 GM 郑州公司与业主签订第三门店合同之后，TL 公司仍派近二百人前来阻挠装修，造成震惊全国的血斗场面，在这场血斗中，双方都有几十人受伤被送进医院，这使得王晓最终不得不举起法律武器，将 TL 公司告上法庭。 而回过头来再看 GM 郑州公司又是不忍目睹状，王晓赶紧决断免去了郑州公司总经理，调自己的得力助手前往郑州，到现在为止，王晓也不能决策到底如何处理郑州问题。 郑州本身市场规模不大，市场环境又是如此恶劣，竞争对手如此不遵守游戏规则，市 场上又到处充满假冒伪劣商品，许多百姓的消费心态又十分不健康，恶意投诉不断，这一切都使王晓放弃郑州市场。 但郑州一向是商家进入中原的必争之地，只有打开这个门户才可能更好地挺进中原，占领中原，到底如何解决郑州，如何占领中原，王晓也无法很快决策。 郑州虽受阻，但开发不能停。 沈阳、大连又成为了王晓在东北地区所布之点。 但到现在为止，令王晓都感到十分庆幸的就是没有两个地区同时开业，因为沈阳之战是如此壮烈，如此惨痛，令王晓至今深感不安。 其实沈阳是重工业的中心，也是商业重镇，但其商业意识、氛围与一些开放度较高的城市相比还 有待提升。 其商业改革相当滞后，家电零售一直是四大商场一统天下。 没有 GM 进入时，在传统的销售模式中，家电销售业一直是块肥肉，不但大商场从中获利甚丰，而且具体经营人往往也能得到相当的好处。 对于四大商场，中兴商业大厦、沈阳商业城、沈阳联营公司、沈阳铁西百货大楼，早在 5 年前就在沈阳民政局注册了一个沈阳市家电价格协会，通过这一个由政府支持的协会，再加上他们高达 90%的市场占有率，保证他们销售的家电产品的利润在 20%30%，而这一切，都将在 GM 公司进入后而不复存在，这将是多么痛苦的事情。 因此，可以想象反抗将会是多么悲 壮，将会是多么你死我活。 在 GM 公司刚刚进入沈阳，还没有开业时， “ 价格协会 ” 的负责人曾经找到王晓，希望他们也加入 “ 价格协会 ” ，并承诺 GM 公司将得到的利益，。