a公司学习型组织评鉴量表建立(编辑修改稿)

a公司学习型组织评鉴量表建立(编辑修改稿)内容摘要：

此系统包括领导者及经理人、员工、顾客、策略联盟伙伴、组织所在社区、供货商六个构面。 这些群体的每一部分对学习型组织而言都是非常有价值的。 学习型组织必须将学习文化延伸至所有与己身相关的群体中， 鼓励并协助其学习并发展所有潜能。 （ 4）知识子系统 此系统包括知识的取得、建立、储存、转换和应用四个构面。 藉由知识管理可使组织中有价值的知识永久保存、传递、再创造，因此组织学习的知识要素是持续且互动的，信息的收集及分配则是透过多重管道、多重时点持续进行。 （ 5）技术子系统 此系统包括信息技术、以科技为基础的学习、电子绩效支持系统三个构面。 组织若能充分利用先进科技来加强学习，将可达事半功倍之效。 （六）学习型组织与组织创新 「创新性学习」 Tidd(1997)等人认为创新可表现于 学习循环中：试验、经历、反应、及整理。 Senge(1990)与 Garvin(1993)则认为学习型组织能培养新的思考形式与洞察力。 Senge(1990)更进一步指出真正的学习是：提升我们的创新能力，可以做到我们以前所无法做到的事。 对学习型组织而言，单是适应性学习是不够的，必须结合创新性学习以增强组织创造未来的能力。 Marquart(1996)亦呼应此观点指出：学习型组织需藉由知识管理系统进行知识再创造。 所谓的「创新性学习」即 Argyris amp。 Schon(1978)提出之「双圈学习」 (doubleloop learning)——组织于界定及解决问题时，会公开地质疑广被接受的假设，并敞开心胸予以持续地试验与回馈；组织可藉此成功地增强组织学习与创新的能力，并显著改善组织效能。 而「适应性学习」则为「单圈学习」 (singleloop learning) ——组织就已能处理的事情，尝试提出更好的处理方法；是单为求维持生存所产生的行为适应，只致力于解决目前的问题，不会激发省思和质疑。 Tidd(1997)等人认为创新组织的关键要素为：愿景、领导与创新意愿、适当的组织结构、有效 率的团队工作、持续致力于个人发展、多向沟通、创造力文化、高度投入与支持创新、客户导向。 组织必须藉由这些要素彼此互动以塑造为学习型组织，而学习型组织亦强化并维持组织创新环境。 Meyers(1994)等人指出：要创新，首要之务便是成为学习型组织。 Peters(1995)认为在学习型组织中会产生创新潮流。 Eskildsen(1999)等人则认为学习型组织创造了「变革导向」的环境 ——在其中成员的创造力被妥善激发培育。 此外， Marquardt(1996)认为学习型组织的愿景应包含持续创新。 亦有多位学者认 为学习型组织容许失败、鼓励成员勇于不断试验、鼓励并提供资源以追求创新 (Galagan, 1992。 Mcgill amp。 Slocum, 1993。 Tobin, 1993。 Luthans 等人 , 1995。 Slater amp。 Narver, 1995。 Anonymous, 1996。 Kovach, 1997)。 学习型组织本身便为管理上之重大革新 (Roth 等人 , 1994)。 多位学者赞同学习型组织能够持续调适、不断改善 (Pedler, 1992。 Jashapara, 1993。 Bent amp。 O’Brien, 1994。 Wick amp。 Leon, 1995。 Marquardt, 1996)。 Sohal(1995)等人指出学习型组织藉由适应环境变动、持续改进、吸取新概念及创新以创造竞争优势。 LeonardBarton(1992)则认为不断创新试验是学习型组织中每一成员的任务。 三、发展「学习型组织评鉴量表」初稿 经由观察学习型组织标竿企业之一 ——A公司之经营理念及策略制度，并整理探讨学习型组织相关文献与相关学者研究内容后，本研究拟就下述七个构面发展 量表细部题项：领导与管理、组织文化、组织沟通、共同愿景与策略、组织规范、结构与程序、知识管理系统。 初稿除交由教育心理学专家评鉴修改外，并与个案公司专业经理人共同讨论修订；主要系针对量表细部题项之代表性及可阅读性加以修正，以增进本量表之内容效度与表面效度。 (量表各构面之题项范例请参阅附录一 ) 本量表采用李克特 (Likert)五点式评量尺度，分成「非常不同意」、「不同意」、「无意见」、「同意」、「非常同意」五个选项，分别给予 5 分。 量表初稿计得正向题 106 题，反向题 4 题，共计 110 题。 问卷最 后并附加员工个人基本数据题项，包括性别、年龄、教育程度、工作部门、及现职年资等，以利于了解样本特性。 兹将量表初稿各构面之名称、发展题数、及相关意涵整理如表二所示： 表二 量表构面与题数 构面名称 题数 意 涵 描 述 领导与管理 15  领导者及高阶管理者具系统思考概念，重视变革管理，能积极掌握公司应改变的方向；且强调充分授权、开放决策参与。  领导者及高阶管理者全力支持承诺组织愿景及学习型组织的推行，并创造、强化任何学习机会。  领导者 及高阶管理者领导风格开放、具创造性。  领导者及高阶管理者具有同理心的关怀、重视人性需求、重视员工生涯发展，能得到团队成员的称许并愿意遵循领导。 组织文化 20  组织具有持续学习、持续改进品质的企业文化。  组织中强调沟通、协调、及团队精神。  组织全力支持创新冒险、鼓励自我管理，并尊重每位成员的个人特质、容忍差异。  组织积极鼓励成员学习并将所学应用于工作中。  组织成员有共享的价值观，彼此相互 关心，乐于工作；对组织认同感强烈，且对公司、客户、社会有责任感。 组织沟通 9  组织各部门及上下层级间的沟通协调非常顺畅。  组织中采用公开检证，不妄下断论。  组织成员皆能坦诚沟通，相互信任；不论位阶高低皆可毫无顾忌的回馈与表态、不回避有威胁性的问题、且能坦言承认自己的错误。 共同愿景与策略 15  组织愿景中包含「持续学习」。  组织非常重视成员的个人愿景，并使组织愿景与个人愿景达成一致。  组织成员皆了解组织愿景为何，且具有达成组织共同愿景的强烈使命感。  组织决策符合系统思考概念，且能实时因应环境变动冲击，以市场导向为主。  组织策略强调创新、品质、团队合作。 组织规范 14  组织视成员的个人学习为个人工作的一部份，提供充份资源支持各种学习活动，承诺并给予组织中每个人持续学习、充分发展的机会。  组织重视核心竞争力、专业能力、创造力问题解决的培育发展，并教导员工更有效率地学习。  组织的各项人力资 源策略 (如薪资奖酬、绩效考核、召募遴选 )支持创新性学习的发生。 （续上页） 结构与程序 8  组织结构及工作环境设计利于网状沟通，内部流程运作富弹性且有效率。  组织成员对组织结构与作业流程运作相当了解。  组织具有跨功能性的工作团队，且有一套建置良好之内部网络信息系统。 知识管理系统 29  组织及组织成员善于自过去经睑、错误、同事或其它同业人员、顾客、供货商、策略联盟伙伴、竞争者、其它产业领导者、及第二手数据学习。  组织成员积极主动且有效率地搜集、撷取与应用信息。  组织提供成员各种资源以利其获取信息。  组织与顾客、供货商、策略联盟伙伴、所在社区、专业协会及学术机构共同学习。  组织及所有组织成员皆能持续精进、积极学习，且团队学习的成效大于个人学习的加总。  组织成员愿意尽力突破工作瓶颈、协助解决公司面临的问题，且具系统思考概念并不断寻求创新。  组织提供各种资源及学习方法、技术以增强学习效率。  组 织有一套良善系统可确保重要知识的输入及储存。  组织愿意将技术能力及知识分享予顾客、供货商、策略联盟伙伴、及所在社区。  组织成员主动且实时地将发现或学习到的新信息传递给其它人，并能将所学应用于工作中。  学习促使组织结构及工作程序转型改变。  组织利用先进科技促使公司内部的信息流动畅通快速。 四、量表施测及结果分析 本研究就个案公司进行普查。 受限于个案公司人数虽有 90人，但因成员多具顾问任务需至客户处进行项目，故平日在公 司内流动之人数约仅 4050 位左右；因此共计发出 55 份问卷，回收 39 份，回收率为 %。 其中有效问卷共计 34 份，无效问卷 5 份，有效率为 %。 在有效问卷中，男性占 %，女性占 %。 年龄层比例最。