6西格玛基本知识(16个doc)--用六个西格玛降低成本六个西格玛之谜-成本管理(编辑修改稿)

6西格玛基本知识(16个doc)--用六个西格玛降低成本六个西格玛之谜-成本管理(编辑修改稿)内容摘要：

公司聘来负责此项工作。 法托利说，韦尔奇非常关心改进的结果，对她逼得很 紧，“他几乎是毫不留情。 ”她看起来由于这种压力而进步很快。 “对于拖沓行为，他没有任何耐心。 他老是向我和其他人问一些很尖锐的问 题，‘你训练出了几个‘黑带’大师。 他们现在干什么项目。 结果如何。 你学到了什么。 你是如何领导他们的。 ’” GE金融服务集团近几个月内在加拿大受到越来越多的注意，这是因为 GE的加拿大子公司“通用电气金融服务加拿大公司”做出了两个不同凡响的决 策。 由于零售商寻求债权人的法院保护， GE公司带领财团向 T．伊顿公司融资。 第二决策是去年秋天， GE与牛津物业集团公司合资，投资 加拿大太平洋有限公司手中收购了 Marathon物业有限公司，这是加拿大最有传奇色彩的地产商之一。 加里．雷纳最喜欢提及的例子是 GE金融服务集团。 GE金融服务的客户告诉公司，他们常遇到的一个棘手的质量问题是，销售人员如何不必去做大量的 查询工作就能直截了当地回答客户的问题。 根据六个西格玛的数据采集规则，每位销售员每周要有一本详细的记录，当客户提问后，销售员就要立刻 把问题记下来，然后记下是否立刻回答了这 些问题。 结论是只有 50％的问题可以立刻回答。 对此数据作进一步分析，还发现什么样的问题销售人员没 有准备，无法回答，因而确定需要接受什么样的培训。 此外，还可确定出什么样的人适合这项工作。 同样， GE金融服务抵押贷款公司实行了六个西格 玛方法管理，在处理客户的电话询问方面收到了明显的效果，于是他们就把这一模式移用于其它部门。 韦尔奇说，过去客户有 24％的机会接触不到我 们 (抵押贷款公司 )，而现在第一次打电话就有 99％的机会与一位 GE的销售人员说话；由于这种电话有 40％的生意，由此而带来的收益可达上百万美 元。 数 学是 GE金融服务“黑带大师”受训人员的基本训练项目。 去年夏天，在康涅狄格州的斯坦福的六个西格玛训练班上， 25位雇员认识到坐在屋里想入 非非是没有出路的。 “金融服务在 1997年必须节约 ，”一位参加者这样计算道，“我们一共有 250名“黑带大师，”所以我们每个人必须努 力节约出一百万美元。 ”另一个人说，“这儿简直是华尔街了。 ”但仍有一些人对操作程序数学化测量方法不熟练。 “如果我们问客户，你心目中的 再保险人应是什么样的。 他们通常说是位灵活，富有创造力的人。 ”一位来自慕尼黑的参加者讲，“但测量创造力是很 难的工作。 ” 韦尔奇的六个西格玛理论在 GE遇到过两次较大的怀疑浪潮。 雷纳说，“有些既不在生产部门，也不属于商业运作部门的人说，这套方法不适用于我， 你无法测量出我的功能，”还有人抱怨道，“这是个无底洞， GE永远填不满。 ”这种“不适用于我”的论调喊得最响的是 NBC。 其实，这是 GE中对创造 力要求最高的一个部门。 据六个西格玛项目推广人之一克雷格．布鲁 说：“迈克尔．哈里对那些怀疑论者针锋相对，他说，‘那好吧，我们就来谈一谈 Seinfeld这个节目。 ’”布鲁回忆道，“‘你们打算从他的笑话中 抖出多少笑来。 ’回 答说 20次。 ‘如果你们抖不出 20次，那就是误差。 ’”布鲁指出电视收看率与技术功能都是可测量的数据。 “也许是收视率公司 的样板尺寸不正确，或者灯光中有一个错误，或者是衔接时间有差别。 ”韦尔奇在七月份消除了反对意见， NBC任命了第一位质量管理官员，约翰．埃 克。 埃克是老资格的 GE雇员，并住在菲尔菲德，与韦尔奇以及 NBC总裁鲍伯．雷特为邻。 据埃克介绍，六个西格玛项目在第一季度内，通过改进向供应 商付款的手续，就为 NBC节省了九百五十万美元。 但在八月底通过对“今天节目”编辑部的电话采访，我们了解到六个西格玛对电视公 司中的某些人来 说仍还是个陌生名词。 接电话的一位雇员说，“这儿没听说过什么‘黑带，’”“六个西格玛。 这话我听不懂。 ”还有人不敢想象，要是大卫．勒特 曼还在 NBC的话，他会如何对待六个西格玛。 但是，韦尔奇有一套屡试屡灵的办法来维持人们对六个西格玛理论的热情。 去年五月，他和他的两位副董事长给全体 GE高级管理人员下了一道命令， 从一九九八年一月开始，任何人，不论资历深浅，未受到‘黑带’或‘绿带’培训，一律不得提拔到管理岗位上。 到一九九八年七月，要提拔的人必 须完成培训课目。 此外，在最高两层的管理人员年终奖金中 ，40％将视六个西格玛管理达标水平而定。 这意味着， 35％的 GE雇员，约 85,000人在本世 纪末前将成为六个西格玛理论的实践者。 分析家们指出，在韦尔奇于 20xx年退下去之后，谁想接替他，谁就必须是一位六个西格玛方面的专家。 韦尔 奇说，“这种理论是我们从别的公司学来的，但是对这一理论的实践，以及追求这一学说的完美是 GE独有的文化。 ” 这一号召成功地唤醒了员工的觉悟。 安妮．路易斯．阿伯特，以前曾是通用电气加拿大公司的一位工程师，负责六个西格玛的培训，她说，“一夜之 间到处都有人想接受培训。 ” GE加拿大公司在 1989年成为 GE的全资子公司。 本年初曾预测，在 1997年其 9500名雇员中将出现 617名“绿带、”“黑 带”和“黑带大师，”净节省费用达五千四百万元。 “但这还是在命令下达之前的估计。 ”加拿大公司总裁罗伯特．吉利斯皮尔说。 他在 GE工作已达 四十四年，经历过了公司大大小小的无数次变革。 韦尔奇的做法对其它也在实践六个西格玛理论的。