503客户管理学(编辑修改稿)

503客户管理学(编辑修改稿)内容摘要：

品或服務的價格時，銷售員應盡力同意潛在客戶的意見。 承認企業不是市場中最低價格的供應商，但另一方面，所報價格並不是最高價格。 銷售員的任務要證明它的價值，而不是商討價格。 事實上，客戶尋找的是最低總成本的方案， 而不是産品（服務）的最低價。 假設你有機會購買兩張存款單，一張是 200 美元，收益率爲 5%，另一張是 500 美元，收益率爲 15%，你更願意購買哪一張，是便宜的還是更貴的呢。 回復 “ 價格太高 ” 爲拒絕理由的電話手稿例文 芮先生，價格對我們來說都很重要，但我們和許多你們這樣的大公司都建立了業務關係，他們相信與我們合作能得到合理的投資回報。 銷售員的回答告訴潛在客戶兩件事情：首先，像他們這樣的其他公司感覺到你們所提供的服務與報價相值；第二，爲什麽這種報價是等值的。 回答這些問題時沒必要在電話裏作長時間的討論，你的目標是盡可能快地、有效地對付每一個拒絕理由，以爭取到約見機會。 在面對面的情況下，就有充足的時間來說明你們産品的可值性。 “ 我們過去曾用過你們的産品，但覺得不滿意 ” 每 個銷售員都希望，這種拒絕最好不要經常碰到。 如果你的公司在售後服務方面做得很好，那它能生存下來並發展。 但如果售後服務不盡如人意，那市場會告訴你售後服務應是公司的一項重要任務，而你的公司最終被淘汰出局。 事實上，大部分客戶評價公司和銷售員時，更看重在逆境中作出的反應，而不是你一帆風順時的表現。 這種情況可以求助於戴爾 卡耐基所提出的建議。 他處理這種抱怨的原則是 “ 讓對方暢快淋漓地宣泄出來 ”。 這一指導非常具有實用性，因爲讓客戶或潛在客戶多講是 “ 顧問型 ”銷售方式的一種理念。 回復不滿意客戶或潛在客戶的電話手稿例文 陳小姐，我理解您所講的問題，同時我想盡可能對此予以彌補。 事實上，如果我是您，我也會與您有一樣的感覺。 9 月 19 日我正好到你們公司附近辦點事，您下午 3 點有空嗎。 你能對付所有的拒絕理由嗎。 以上下班這些例子告訴你，對拒絕理由做好充分的準備必然會有所回報。 你可能會遭遇拒絕，然而不會使你屈服。 銷售員可以對所有的拒絕理由作出簡單的、深思熟慮的回答。 請注意，這些回答除了你的想法之外，還需要具有實實在在的內容。 實際上當你對你的回答進行分析時，你會理解到你是在幫助你的客戶或潛在客戶獲利。 如果你能夠幫助你的客戶或潛在客戶變得更加富有，那你應該由於你的産品或服務而成爲 “ 福音傳遞者 ”。 以上這些建議可以增加客戶開發過程中成功的概率。 請記住，如果客戶並不想見你，那才是無計可施。 然而， 查明這一資訊無疑是件十分重要的事情。 通常，銷售員可以打兩次相同的電話來處理潛在客戶的拒絕和爭取得到約見的機針對。 如果再打，談話將變得極不自然。 銷售員不妨在以後的日子再打電話給這位潛在客戶。 千萬不要自斷退路。 5．邁向成功 邁向成功的四個步驟只是一個達到目的的簡單公式：制訂目標，擁有信心，持之以恒，充滿樂趣。 制訂目標 如果你自己連射擊的目標都不知道，那你怎麽可能打中目標。 在制訂目標時，你要把目標擡高 擡得特別高。 別擔心達不到這個目標。 如果你今天達不到，你可以重頭再來，或許明天就能達到。 努力再努力，即使失 敗了，你也會比別人得到的收穫要多得多。 擁有信心 每個人都想成功，但有多少人認爲自己能夠達到他們生命中的理想呢。 美國一位老師在部孩子們長大了希望做什麽時，結果基本相同：醫生、律師、或明星。 只有一個例外，教室裏的一個小男孩比爾，自豪地宣佈他長大要成爲美國總統。 不出所料，其他孩子都嘲笑比爾， 但是當你現在仔細想一想，他要做美國總統的雄心真的並非像當時那樣被認爲是遙不可及的，每一代人都肯定會有他們的領導人，只要有人願意從事這工作，爲什麽就不可能呢。 持之以恒 拿破侖 希爾曾說過： “ 每一失敗裏面都孕育著一個相同或 更大的希望 ”。 佛朗哥在《謀求生活的意義》的書中教導了我們持之以恒的真正含義。 佛朗哥能夠忍受納粹死亡集中營裏的摧殘是因爲戰後與家人團聚的夢想一直在激勵著他。 人一個人的承受能力是超乎想象的，然而大多數人在稍遇挫折後便中途放棄了。 滿懷樂趣 有最痛苦的莫過於幹一個自己沒有興趣的工作。 客戶開發的也是人生成功的秘密。 滿懷興趣，去熱愛工作。 客戶開發不是一項工作，而是一項遊戲。 銷售員要保持一個 “ 開放的大腦 ” ，更重要的是滿懷樂趣的去學。 就職業而言，沒有其他任何一種工作能勝過銷售業的機會和高額回報。 客戶管理 1．終生客戶 價值 一位畢業於美國名校的年輕律師，剛打完第一場官司並勝訴後，得意洋洋地向同樣擔任律師的父親炫耀： “ 老爸，這種案子在我手上幾天就解決了，哪像你花了四年還沒結案。 ”他父親回答道： “ 兒啊。 你知道你大學昂貴的學費是從哪里來的嗎。 ” 這顯然是過去那個年代的笑話。 在現在這種競爭激烈的時代，如果沒能滿足顧客的需求，就會立即遭到撤換的命運。 因此，現在想要長久地留住客戶，可不能再用過去那種拖延戰術或是敷衍兩句就行了，必須在觀念上徹底改變――要重視顧客 “ 終身價值 ” 的存在。 事實上，已經有不少企業正式而且試圖評估出顧客的終 身價值，比方說對福特汽車而言，當你從選購一輛汽車開始，他們便預估你將會帶來至少 30 萬美元的價值。 想想看，當 30 萬美元送上門時，我們能不趕快把顧客奉爲上賓，提供無微不至的服務嗎。 雖然福特汽車因爲重視顧客，以客爲尊而成功，但遺憾的是，大多數人或公司，卻只爲眼前的短期利益而喪失長期的可觀利益。 根據日本知名企管顧問角田識之的研究，一般交易活動中買賣雙方的情緒熱度呈現出兩條迥然不同曲線，銷售員從接觸顧客開始其熱忱便不斷升溫，到簽約時達到顛峰，此後便一路下滑，等交了貨、收完款後更是急劇降溫，售後服務就別提了。 然而顧客的情緒卻是逐漸上升，但總是在需要服務的時候，才赫然發現兩者的落差，求助無門。 兩條虛線之所以有如此的 “ 剪刀差 ” ，就是賣主太過於短視而近利，反而忽略了長遠的顧客終身價值。 此時顧客固然是悔不當初，但這對企業而言，其實更是個難以彌補的傷害。 所以，當我們要追求企業的發展，尤其希望能建立永久經營的事業體時，我們就必須把眼光放遠，不但要重視顧客的眼前價值，更需要進一步來創造、提高顧客的終身價值。 該怎麽做呢。 首先，當然要保證産品的品質，使它能符合顧客的 “ 需求 ” ，更要符合其“ 理念 ” ，能全面融入顧客的生活中；其 次，要能提供良好的 “ 消費體驗 ” ，讓其吸收、參 與和感動；培養出滿意的顧客，建立起對你的品牌的忠誠，進而與顧客一同分享、學習和成長。 總而言之，需全方位的顧客滿意，才有顧客終身價值的産生。 所以我們可以歸結出另一張曲線圖，交貨之後不但要售後服務，還要熱情地提供終身服務，培養 “ 終身顧客 ” ，進一步創造 “ 終身價值 ”。 請記住，唯有超越顧客的期待，方能達到全方位的 “ 顧客滿意服務 ” ，進而成就您自己的事業。 2．客戶經驗 隨著客戶不斷從他們所購買的産品中獲得經驗，他們的需求也不斷的發生了變化。 最初，他們是沒有經驗的的 普遍的購買者、購買産品時傾向于功能齊全，包裝漂亮以及優質的服務。 後來，他們成爲了經驗豐富的行家，更願意購買價格低廉，無包裝形式並且固定可靠的産品。 John 是一名電子生産廠家的應用工程師，他在兩年內一直拜訪環球電子公司新産品開發小組。 最後的一年，他的努力終於得到了回報，大量定單接連不斷，因爲這個産品開發小組已將他的幾種改進的産品列入了他們的科研目錄，成爲其新興家庭用品的成員。 現在他將越來越多的時間用在了採購經理的身上，與最初的接觸人，即新産品開發小組負責人的交往越來越少。 一天，開發小組負責人突然請求與他見 面， John 欣然答應，也希望借此機會與他討論一下他計劃中的幾個産品。 會面時，新産品開發小組負責人宣佈，他們將要結束目前的專案， John 的改進型産品的事宜，將由採購經理全權處理。 接著， John 與採購經理單獨會面，他試圖與該經理建立起一種密切的合作關係，並期望能激發出採購經理足夠的興趣。 他談到他以前與開發小組合作十分愉快，並描繪了幾種新産品的構想。 採購經理卻打斷說： “ 我也確實很願意那樣，可是我得老實告訴你，我需要的只有三點：價格，價格，還是價格。 你能提供嗎。 ” 對這位經理的魯莽， John 非常吃驚，他苦澀的一 更笑道： “ 你知道我們並不是工業領域的雪佛汽車。 ” 顯然，這話站不住腳。 後來他已清楚意識到客戶的興趣已經消失了。 失去這麽一個客戶，相當於損失每年 500 萬美元的訂單，這一切都來得太突然了。 客戶經驗的影響 John 所遇到的是客戶經驗演變這樣一種營銷現象。 也就是說，他的客戶是以前十分依賴於各種服務支援的無經驗的買者，現在已經發展成爲有經驗的客戶，慚慚注重於産品其他方面的利潤，在這個例子裏就是産品價格。 John 手裏拿著一張空空的訂單離開了，因爲他的銷售部門沒有爲他提供這種可預見的顧客行爲的轉變。 如果早些意識到這種 轉變，他就會覺察到一些帶有預示性的迹象；採購經理越來越多地參與購買決策，而對 John 所提出的應用興趣越來越少。 這說明了一個問題，它涉及了所有向別人銷售自己産品的生産廠家，無論是標準的工業産品，如鋼鐵或通訊備，或是其他産品，公司都將不可避免地面臨由於客戶經驗的影響而造成的客戶轉變。 若將其與産品發展周期聯繫起來，這將有助於瞭解客戶需求，並可作爲制定 銷售戰略的指導。 隨著客戶對産品越來越熟悉，他們發現生産廠家服務支援的價值越來越低。 因此，他們的購買策越來越集中在價格上。 他們不再像從前那樣購買整個系統的産品，而是 將系統拆分成一些基本元件，向那些僅僅出售産品而不同時出售産品支援的供應商敞開大門。 無經驗的多面手 當一個産品系列處於生命周期的最初始階段時，大部分顧客對其是很不熟悉的。 甚至隨著産品的不斷發展成熟，也將會繼續吸引無經驗的客戶，新客戶可以通過兩個特徵加以辨別；他們是多面手，並且在作購買決定時非常重視技術與應用支援。 說他們是多面手是因爲公司在接觸每一種新産品時，總是將任務分派給那些勝任傳統並且能夠應付各種意外的人。 在某些場合下，這些人會恰好是公司高層管理中的一員，這時因爲也許公司中其他成員不願承擔這個會因錯 誤決策而導致的 “ 仕途 ” 風險。 其他的無經驗的顧客包括設計工程師，系統分析員及其他專業多面手，他們通過爲公司引進主要新産品及工藝或使公司進入一個新的業務領域而獲取報酬。 無經驗的客戶非常強調産品支援，他們往往被一大串供應商提供的便利，以及已被驗證過的技術所吸引。 他們的決策進程非常緩慢，並且依賴于銷售商自始至終的引導。 在這樣的一種市場條件下，那些具有強大銷售和客戶管理資源的銷售商就能夠高效地參與競爭。 而那些不願或不能管理這種冗長的決策進程並且不能提供解決問題方法的公司將失去這種類型的客戶。 計算機工業的發展歷史， 就可以告訴我們許多關於經驗客戶的情況及適用於他們的戰略。 計算機工業起步于 20 世紀 60 年代，當時一些大公司決定通過用電腦來實現大量地記錄保存，從而達到以較好的管理流動資金領先于其他同行。 由於購買決定涉及到內容資訊流動、過程的改變以及較大的經濟負擔，所以往往由高級經理委員會來作出決定，他們各有目的，因此決策一般會持續 18— 24 個月。 IBM 從一開始就佔領了主個市場，因爲它把其銷售戰略定位於無經驗購買者。 它的銷售程式包括可靠的（而不是技術先進的）全套硬體軟體系統；一條寬鬆的産品線用於將來産品升級；強大的人力資源用 於安裝、培訓、服務和客戶管理；自由更新系統優先權的選擇。 其定價戰略使得它的利潤遠比其他較小的競爭者高得的多。 IBM 所採用的這種戰略令人生畏，很大程度上不是因爲它後面有著強大的資源，而是因爲符合了無經驗多面手的市場。 相似的，機器人工業市場當前也面臨著這樣一個狀況：大部分客戶無經驗及厭惡風險。 購買者很少關心性能與價格的比率，更多地關心産品是否經得起檢驗，綜合性能和包裝形式等到方面。 只有能夠提供整個系統、産品可靠，信譽良好的公司才能在這種環境中取勝。 強大的銷售資源投入遠比低廉的價格重要得多。 總之，無經驗多面手 在願意購買整個系統，並且決策時間比較長，不能提供整個系統解決方案的任何戰略都有不可能獲得成功。 有經驗的專家 然而，在開始階段取得了成功的銷售商，如果不能對日益老練與自信心不斷增強的客戶作出相應的反應，就會停滯不前。 隨著公司對産品越來越熟悉，對自己的判斷越來越自信，他們就將原來由總管或技術人 員承擔的購買任務移交給更加瞭解産品性能的專家或採購部門，購買決定就建立在標準規範的基礎上。 例如在購買機器人過程中， FisherBody 公司的法人。