403营销管理-北大mba案例之市场营销篇(编辑修改稿)

403营销管理-北大mba案例之市场营销篇(编辑修改稿)内容摘要：

使过去的职能部门转变为一个个利润中心，从而使得公司中的每个人从最年轻的员工 一直到首席执行官都与经销商主动接触。 这种频繁的互动关系使得公司更多、更快地了解市场第一线的情况。 把经销商留在卡特皮勒大家庭中。 卡特皮勒公司通常更愿意与家族企业打交道，因为他们认为家族企业比公众企业在管理政策上更具有一贯性。 之所以强调这一点是因为卡特皮勒公司的产品寿命周期一般在 10－ 12 年左右，有些高达 20－ 30年。 而在公众企业中，首席执行官的任期一般最多只有 5－ 6 年，从向顾客提供一贯性的服务这一点来说，公众企业有可能不如家族企业那样稳定。 卡特皮勒还通过组织各种活动让经销商的子女们从小就对卡特 皮勒公司发生兴趣。 公司的想法是让他们认识卡特皮勒、让他们对这一行当发生兴趣并让他们能够与自己的同辈也就是未来的工作伙伴相识。 他们参观卡特皮勒的工厂、亲自操作机器。 同时，卡特皮勒也鼓励经销商将他们的孩子从小纳入到企业工作中去。 他们时常为经销商的孩子安排一些暑假工作，当他们大学毕业后，就安排一些全日制的工作。 有时还会建议经销商先让他们的孩子干两年的零件销售工作，然后到工程部门干一阵子，最后再来管理产品支持业务。 评点： 企业的生命之源在于使顾容满意。 由于科技的进步，经济的发展，市场竞争的加剧，已使今天的 顾客不同于以前的顾容，今天的市场也不再是昨天的市场。 现在，市场的主导权已由厂商转向了顾客手中。 卡特皮勒公司的营销策略归根到底其实只有一点：贴近顾客，拉近顾客与自身的距离。 这样做的结果显而易见。 市场营销学博士：晋旗 连锁经营的经典：麦当劳 1955 年， 52 岁的克劳克以 270 万美元买下了理查兄弟经营的 7 家麦当劳快餐连锁店及其店名，开始了他的麦当劳汉堡包的经营生涯。 经过多年的努力，麦当劳快餐店取得了惊人的成就：目前，它已成为世界上最大的食品公司，截止 1986 年，其年销售额就已高达 124亿美元 ，年赢利 亿美元，麦当劳快餐店已遍布世界大多数地区。 如果你访问日本，你可走进麦当劳快餐店，来上一个大大的“麦当劳”汉堡包，喝上一杯牛奶冰淇淋饮料。 你也可以在墨西哥、瑞士和泰国订上一份麦当劳。 如果谈判成功的话，你甚至可以在匈牙利和南斯拉夫品尝到麦当劳的特色。 总之，麦当劳现已成为一种全球商品，几乎无所不在。 麦当劳金色的拱形“ M”标志，在世界市场上已成为不用翻译即懂的大众文化，其企业形象在消费者心目中扎根到如此地步，正如美国密执安大学的一位教授说的：“有人哪一天看不到麦当劳餐厅的金色拱顶，会感到这一天真难以打 发，因为它还象征着安全。 ” 麦当劳公司是怎样取得如此瞩目的成就呢。 这归功于公司的市场营销观念。 公司知道一个好的企业国际形象将给企业市场营销带来的巨大作用。 所以其创始人克劳克在一方面努力树立起企业产品形象的同时，更着重于树立起良好的企业形象，树立起“ M”标志的金色形象。 当时市场上可买到的汉堡包比较多，但是绝大多数的汉堡包质量较差、供应顾客的速度很慢、服务态度不好、卫生条件差、餐厅的气氛嘈杂，消费者很是不满。 针对这种情况，麦当劳的公司提出了著名的“ Q”、“ s”、“ C”和“ V”经管理念， Q 代表产品质量“ Quality”，S 代表服务“ Service”、 C 代表清洁“ Cleanness”， V 代表价值“ Value”。 他们知道向顾客提供适当的产品和服务，并不断满足不时变化的顾客需要，是树立企业良好形象的重要途径。 麦当劳公司为了保证其产品的质量，对生产汉堡包的每一具体细节都有着详细具体的规定和说明，从管理经营到具体产品的选料、加工等，甚至包括多长时间必须清洗一次厕所、煎土豆片的油应有多热等细节，可谓应有尽有。 对经营麦当劳分店的人员，必须先到伊利诺斯州的麦当劳汉堡包大学培训 10 天，用到“汉堡包”学位，方可营业。 因 此，所有麦当劳快餐店出售的汉堡包都严格执行规定的质量和配料。 就拿与汉堡包一起销售的炸薯条为例，用作原料的马铃薯是专门培植并经精心挑选的，再通过适当的贮存时间调整一下淀沙和糖的含量，放入可以调温的炸锅中油炸立即供应给顾客，薯条炸后 7 分钟内如果尚未售出，就将报废不再供应顾客，这就保证了炸薯条的质量。 同时由于到麦当劳快餐店就餐的顾客来自不同的阶层，具有不同的年龄、性别和爱好，因此，汉堡包的口味及快餐的菜谱、佐料也迎合不同的口味和要求。 这些措施使得公司的产品博得了人们的赞叹并经久不衰，树立了良好的企业产品形象，而良 好的企业产品形象又为树立良好的企业国际形象打下了坚实的基础。 麦当劳快餐的服务也是一流的。 在这里没有公用电话和投币式自动电唱机，因此没有喧闹和闲逛，最适于全家聚餐。 它的座位舒适、宽敞，有早点，也有新品种项目，随顾客挑选。 这里的服务效率非常高，碰到人多时，顾客要的所有食品都事先放在纸盒或纸杯坦克中，排队一次就能满足顾客所有的要求。 麦当劳快餐店总是在人们需要就餐的地方出现，特别是在高速公路两旁，上面写着：“ 10 米远就有麦当劳快餐服务”，并标明醒目的食品名称和价格；有的地方还装有通话器，顾客只要在通话器里报 上食品的名称和数量，待车开到分店时，就能一手交货，一手付钱，马上驱车赶路。 由顾客带走在车上吃的食品，不但事先包装妥当，不致于在车上溢出，而且还备有塑料刀、叉、匙、吸管和餐巾纸等，饮料杯盖则预先代为划十字口，以便顾客插入吸管。 如此周详的服务，更为公司光彩的形象加了多彩的一笔。 麦当劳公司在公众中树起优质产品、优质服务形象的同时，也意识到清洁卫生对于一个食品公司的重要性，假如没有一个清洁卫生的形象，麦氏公司是无法一直保持其良好形象的，当然也就无法保证其良好的营销效果。 所以麦当劳快餐店制定了严格的卫生标准， 如工作人员不准留长发，妇女必须带发网，顾客一走就必须擦净桌面，落在地上的纸片，必须马上拣起来，使快餐店始终保持窗明几净的清洁环境。 顾客无论什么时候走进麦当劳快餐店，均可立刻感受到清洁和舒适，从而对该公司产生信赖。 由于麦当劳快餐店在服务、质量、清洁三方面的杰出表现，使得顾客感到麦当劳快餐是一种真正的享受，花钱也值得。 这种感受会促使他再次走进麦当劳店，走进那金色拱顶的餐厅。 麦当劳公司就是这样通过 Q、 S、 C、 V 的营销管理模式，为企业赢得了良好的形象。 今天，麦当劳公司正以一个安全、可靠的形象高高立在 国际市场。 良好的国际形象对企业的市场营销带来了巨大的效益。 同时，良好的销售又进一步扩大，巩固了企业的国际形象。 评点： 企业的产品和服务能为顾客所承认、接受，这个企业才能在市场上站得住脚，因此企业全部经营活动的出发点和归宿，就是千方百计使顾客对其产品和服务感到满意。 想顾客之所想，急顾客之所急，而且想得要更加周全细致。 仔细分析一下麦当劳的成长过程，为什么一种速食品牌能成为大众文化的象征呢。 其中原因很多，如方便上口的名称、清洁幽雅的就餐环境、良好的食品质量„„等等，但每一个原因细究下去，都是一条 营销策略的认真贯彻、实施。 市场营销学博士：晋旗 “康师傅”快马夺神州 20世纪 90 年代初，台湾饮食业商人纷纷涉足大陆，以京津为他们抢占的首要制高点。 当时大陆的快食面业处于一种诸候割据，群龙无首的局面，产品质次、品低、缺少一种可以一呼百应的名牌。 正当不少台商、港商跃跃欲试之时，台湾顶新集团，一马当先，横冲直达，先声夺人推出了“康师傅”快食面。 结果“康师傅”抢占了中国大陆许多市场，其它欲来涉足的商人只能摇头退去，而作为台湾饮食业的“龙头大佬”统一集团不甘被抛于马后，想奋起直追，要与“康师傅 ”同分羹盏。 然而最终是因后人一步，处于劣势，只能望尘莫及。 顶新集团的成功，在于他不但先人一步，而且大造声势，在电视上、报刊上大作广告，以势逼人，以声服众。 一、跃跃欲试的台湾食品界 自从中国实行改革开放政策以来，精明的台湾商人，早已是久憋难忍，一冲而出，纷纷涌向大陆市场投资或抢占市场。 在他们看来，港澳商人已先他们一步抢占了珠江三角洲一带，捞足了好处。 因而他们一过海，便毫不犹豫直扑京津及中国内陆腹地。 虽然海峡两岸的政治壁垒依然高高耸立，但是投资大陆的优厚回报，远远战胜了他们对风险的恐惧。 特别是像台湾这样的腹地狭小、市场有限、土地少而贵、劳动力价格高，在市场竞争尤为激烈的这么一个地方，商人们都深感难施拳脚，因而大陆的广阔市场、广阔空间深深吸引着他们。 台湾顶新集团与台湾统一集团是两支渡海作战部队，他们在大陆食品业上竞争尤为激烈，前者先人一步，先声夺人，快速而凌厉地推出“康师傅”快食面，占领了京津，旋即称霸全国，后者虽在台湾食品业坐龙头大哥之位，可是其在大陆却难进一足，皆因慢人一步。 可见“先占为王”确实有理。 二“顶新”与”统一” 台湾顶新集团原来是以食用油脂产品为主业的，论名 气和实力在台湾并未能做“大哥。 ”他在台岛寻寻觅觅几十年，觉得无甚大作为后，值大陆开放，其便毅然前往发展，希图东方不亮西方亮。 早在 1988年，顶新集团就开始投资大陆。 这个具有 20多年的生产油脂类产品经验的企业，从一开始就确定了“务实诚信”的经营观念，产品力求以好的原料、好的品质、好的技术达到物超所值的标准。 1990 年，在北京投资建厂，利用其优异的制油款本、丰富的生产经验，先后生产了顶好清香油，顶好健康油，顶好纯香油等系列食品油，取得了小成功。 但此时，“顶新”发现，他慢了，京城市面上食用油已为群 雄逐鹿，“金龙鱼”、“绿宝”等深港产品已充斥市场。 说起统一集团，许多台湾人都不禁竖起大拇指，不但是因为其创业老板原是一名打工者，而且更因为就是这样的白手起家者经过奋斗在台湾食品业中成为首屈一指的“大哥大”。 在1994 年《福布斯资本家》东亚 1000 上市公司中，统一集团在 100 家上市公司和各行各业三甲榜（食品及饮料）都榜上有名。 统一集团老板高清愿，原在台地纺织公司任职。 1969 年，他放弃了从事 20 多年的老本行，带着一批员工打出了“统一企业”的招牌。 开始向食品业进军。 其先开发一种大众化的速食面，获 胜后，又在食油、饮料、乳品、罐头等方面大显身手，曾获台湾食品类商标奖冠军，经过 10 多年的艰苦创业开拓，终于成为台湾食品业的“龙头老大”。 高清愿是一个“国际化”意识很强烈的人。 统一集团初具规模后，他迅速部署了海外作战兵团，跳出了台湾狭小的空间，先后在印尼、泰国、越南、菲律宾等国投资，如今的“统一”已是一个横跨食品、电子、金融、地产、贸易、旅游、零售业、服务业的国际化经营财团。 由于高清愿是一名白手起家的企业家的典范，备受世人瞩目。 但在进军大陆市场时，他慢了顶新一步，虽是一小步，但却令顶新与统一的 距离一下子缩小了许多，令他追悔莫及。 三、乱世出英雄 自从在食用油上慢人一步后，顶新决心另觅它径先声夺人。 1991 年底，顶新集团把目光偷偷瞄准了快食面。 中国大陆的方便面历史已有 10多年，仅北京、广州两市，就分别拥有 60 和 50多条方便面生产线，源源不断输送了一包包廉价快食面。 遗憾的是，这些不同厂家，不同生产线出来的快食面，牌子众多，但普遍是品质低下，包装简陋，又不注重宣传，十几年如一日的一个模样，一个调子。 当时的中国快食面市场是一个群雄割据、各自为政的混乱局面。 虽然有像“华存”这样的“大诸候” 野心不小，却也只能在南方称霸，北上京津，已声微名弱难成气候。 顶新瞅准了大陆快食专业这个群龙无首的空档，决心打一场快食面大战。 1992 年伊始，这一年是顶新集团首脑的最忙碌又神经兮兮的一年，因为他们已得知，其时已有不少港台商人已不动声色在打京津的快食面主意，其中包括统一集团，像统一集团这样有实力的集团，如果先己一步，在京津打开市场，那么，顶新将难得再分一杯羹。 因此，他们互相间不断催促，快。 快。 快。 并投入了大量的资金于部署中，期望在牌子制作、广告宣传、产品质量、包装及营销等诸方面各环节开足 马力，一鼓作气，大打出手，既令众多对手望风却步，又使自己迅速占领、巩固市场。 几个月后，一种名叫“康师傅”的方便面面市了，康师傅快食面品质精良、汤料香浓，杯装面和袋装面一应俱全，更重要的是它有一个“康师傅”的名字。 与此同时，报刊上、电视上，“康师傅”的广告铺天盖地， 宣传最火热的时候平均每天仅在电视上就出现百次。 如此“不计成本”的“狂轰滥炸”一番后，顶新集团的名声不胜而走，连京城的 3 岁的小孩一见到矮矮胖胖的烹任师傅都不约而同地大嚷“康师傅”、“康师傅”„„在如此的宣传攻势下，京城迅即刮起 了一场购买康师傅的快食面热。 据顶新国际集团副董事长魏应行 1994 年接受中新社记者黄少华采访时描绘当时“火爆”场面：每天清晨，天津顶新公司的门前就排起汽车长龙，人们翘首等待着从生产线上下来的“康师傅”，有的客户甚至是在公司门口席地而卧连夜等待„„ 在京城一炮打红后，顶新集团立即挥师四面出击，大举占领全国市场，到 1994 年上半年，该集团总投资规模超过了 3 亿美元，企业达到 12 家，遍布于北京、天津、济南、上海、广州等在，日产康师傅快食面达 30 万包。 顶新集团以迅雷不及掩耳之势，迅速建立起他在中国快食面行 业的霸主地位。 四、望尘莫及的统一集团 早在顶新集团未推出“康师傅”。