372营销管理-销售实务案例(编辑修改稿)

372营销管理-销售实务案例(编辑修改稿)内容摘要：

可乐是在 1893 年获得美国专利局注册商标的。 在本世纪 50年代以前，可口可乐与百事可乐的销售比为 5： 1，可口可乐遥遥领先于百事可乐。 50 年代，在百事可乐的努力 下，双方的销售比达到 5： 2。 进入 60 年代后，百事可乐制订了新的进攻性市场营销计划，向可口可乐发起了猛烈进攻，百事可乐的计划目标非常明确，即将年轻人争夺过来，当时的口号是“百事”是“给想年轻的人”的饮料。 可口可乐在“百事可乐新一代”猛烈进攻下，销售量直线下降，到 70年代，双方的销售比达到了 2： 1，虽然可口可乐依然领先，但双方的销售差距已经很小了。 从 1985 年开始，百事可乐公司先后在香港、美国、加拿大、英国、日本、南朝鲜开展“免费为过路的消费者品尝百事可乐和可口可乐”的活动，在 24 万个品尝者 中，选择百事可乐的占有 63%。 尽管可口可乐和百事可乐的争霸战依然在进行，但从市场销售量来看，百事可乐的积极进攻的营销策略无疑大获成功。 问题：您公司制订的营销策略在实践过程中，获得的效果怎样。 1米勒布鲁宁的啤酒定位 美国米勒布鲁宁公司是一家历史悠久的啤酒生产企业。 该公司生产的啤酒原以体力劳动者为对象。 突出饮用布鲁宁公司的啤酒后， 精力充沛 的功效。 进入 70 年代以后，该公司的啤酒销量不断下降，公司决定聘请市场调查公司来帮助公司寻找销售下降的原因，调查结果表明，越来越多的美国 人担心大量喝啤酒会造成肥胖，而肥胖是导致美国人心血管病发病率居高不下的原因。 了解原因后，米勒布鲁宁公司决定开发新产品来迎合消费者的需要。 不久，该公司就向市场推出了低糖度、低热量的淡色啤酒。 同时改用 7 盎司的罐装啤酒瓶替代 12 盎司的啤酒包装。 米勒布鲁宁的新产品受到了市场的欢迎，这一产品的推出不但改变了该公司的市场地位，还带来了公司消费群体的明显变化，更多的高层人士逐渐喜欢喝布鲁宁的啤酒。 在此后的 5 年里，市场占有率上升了 21%，销售量增加了 5 倍。 现在，米勒布鲁宁公司已经成为美国第二大啤酒公司。 问题 ：米勒布鲁宁的策略及时的适应了市场的变化，因而获得了迅速的增长。 您的公司对客户市场的迎合程度如何。 杜邦 可发姆 的失败 1963 年春天，杜邦公司开发了新型化工材料 可发姆。 这种皮革代用品具有透气性强、极富弹性，且轻便、不易磨损，价格便宜又易于制造。 照理它应能一帆风顺地在市场上得到发展，并给杜邦带来巨额经济效益，就象几年前的 尼龙 一样。 然而，事实上 可发姆 并没有给杜邦带来大量的利润，相反，却给杜邦带来了巨大的亏损，迫使杜邦最终终止了 可发姆 的销售。 原因在于，杜邦在 可发姆 的推 广计划中，缺少市场应变的部分和准备，而是乐观的认为只要产品上市了，利润就会滚滚而来，但忽视了竞争对手的反击。 可发姆 的上市，对皮革业造成了巨大的压力，故此，皮革厂商们开发了更柔软的皮革，这种皮革十分适合正在流行的便装， 可发姆 的良好特性受到冲击，另外，日本同时研制和向美国市场大量销售更加优质价廉的化工材料，将 可发姆 的价格优势也打消了。 而面对这样的情况，杜邦显然没有相对的市场战略来推广 可发姆。 问题：严密的市场推广计划，对于即使财大气粗、性能领先的产品来说仍然是非常重要的成功保障 ，您公司的市场推广计划考虑周全吗。 福特的失误 现在的汽车工业巨头美国通用公司已是家喻户晓，然而在本世纪初他只是一个小公司，那时汽车业的老大是福特公司，福特公司生产的 T 型车大行其道，其经营者更是宣称：我们的车永远是黑色的 T 型车。 我们只生产黑色轿车。 此时的通用公司认真分析市场，并对市场进行了科学分类，设计并生产了不同类型的轿车，其中高档豪华的凯迪拉克，中档气派的别克，低档大众化的雪佛兰在不断转型后至今销售不衰。 福特公司虽励精图治，开发新型轿车，并在一定程度上扭转了竞争劣势，但至今也未能将汽车业龙头老 大的位置从美国通用公司手中夺回。 众所周知，目标市场的划分直接作用于产品政策的制定，对目标市场正确而科学的划分，是建立在客观公正的市场评估的前提下。 对市场正确的认识，才能为以后营销政策的制定打下坚实的基础。 通用公司因为正确分析了市场，确定了产品差异策略，从而占领了汽车市场。 而福特公司由于故守过时的营销策略，制定了错误的产品策略，而将大好江山拱手让人。 问题：您公司产品的消费群体是哪些人。 燕京啤酒的崛起 北京的燕京啤酒已经是百姓餐桌上一个处于绝对垄断的品牌，在创业初期，它只是北京顺义 县的一个乡镇企业。 如何站稳脚跟，开拓市场，燕京啤酒走了一条别的企业从未走过的道路。 建厂的时候，北京的啤酒大王是白牌的北京啤酒和历史悠久的五星啤酒，而这两家的产品是通过国家的主渠道来经销的，在市场上供不应求。 燕京啤酒积极发掘并培养自己的分销渠道。 从个体户开始做分销，这在当时是一件很被啤酒行业所不齿并有风险的举措，然而正是这些个体的批发大户擎起了燕京啤酒的大好江山。 迅速占领了北京市场，也正是这个牢固的基础，经过发展，燕京啤酒一跃成为中国啤酒的第一品牌，至今雄居榜首。 分销渠道的选择是制约产品行销过程的一 个大的问题，如何减少中间环节并有效地将产品以最快、最优、最简洁的方式推到市场上一直是企业关注的问题，燕京啤酒勇于实践和创新，开拓新的通路，积极寻找，着力培养，为自己也为一个行业树立了一个典型，发展到今天，成为了民族产业中一支重要力量。 问题：您如何让您公司的产品走进千家万户。 博伊斯公司痛尝失控苦果 1956 年， 36 岁的汉斯伯格就任博伊斯卡斯凯德公司总经理。 在 60年代多元化经营常常被视为一个公司旺盛成长的必由之路。 汉斯伯格通过收购，博伊斯公司先后拥有了娱乐、地产、拖车房、租船旅游等行 业的企业，再加上原有的木制品业务，博伊斯公司就象一个大杂烩，而汉斯伯格却这样辨解到：对外界来说，我们可能看上去象一家联合的大公司。 但是，事实上并非如此。 我们是一家敢想敢干的公司，只要我们从事的工作与公司富有经验的领域具有一定的关系。 但是汉斯伯格为自己的扩张付出了高贵的代价，导致公司的负债率增加。 不久，博伊斯公司又收购了印第安纳波利斯的美国地产公司，开发湖滨旅游胜地，从而进入娱乐地产开发行业，从成长潜力来看，从事休闲娱乐土地的开发似乎不会有问题。 但是形势的发展出人意料。 博伊斯公司奉行的放松控制和最大限度的分权 化管理策略，让地产公司自己管理自己。 而地产公司为了迅速的完成销售任务而不关心消费者是否满意，给该公司及其子公司带来了许多的诉讼。 博伊斯公司最后不得不以 6000 万美元的代价解决了这些问题，另外，由于生态学家反对博伊斯公司在海边开辟社区，报纸头版新闻中也出现了很多对公司不利的宣传，虽然博伊斯公司花了很多心力以求大众能接受其销售方式及其对生态环境的关心，但是因地产开发商诈取消费者钱财和洗劫环境造成的恶劣形象很难改变。 到了 1971年，公司利润一落千丈， 1972 年 10 月，汉斯伯格这位 1957 年把三家小型木材厂建成一 个巨大集团公司的天才被迫退出了公司的管理层。 问题：博伊斯公司的控制不利造成庞大集团的迅速衰落，您从中可以得到哪些启示。 雀巢公司如梦初醒 雀巢公司创建于十九世纪中叶。 在本世纪三十年代，该公司发明了雀巢速溶咖啡风靡世界。 但到了八十年代初，由于该公司生产的婴儿奶粉不符合世界卫生组织的行销准则，以至在世界上引起公愤，酿成抵制雀巢食品的运动。 雀巢食品已难于在欧洲的巧克力和糖果点心市场立足。 在这种形式下，汉穆茂赫出任雀巢公司总经理，他大胆地提出了一连串激发式的管理决策，这些措施就象一针强心剂，使雀巢 公司恢复了生机。 他将发展中国家作为最佳市场，每年用巨额资金购买原料，用于发展中国家。 同时每年拨出大量经费，帮助这些国家提高农产品质量，并聘请专家，在这些国家中举办各种职业培训班。 从而，在第三世界这个广阔的市场中树立了良好的形象，一举成为世界食品工业之首。 问题：在公司发展过程中，经常会出现不利的因素，你所在的公司怎样摆脱困境。 格兰特的悲剧 一九六八年，理查德成为了格兰特公司的总经理，到达他职业生涯的顶峰。 公司的年销售收入数以亿计地提高。 但正是此时，格兰特公司开始了一项零售史上最雄心勃勃的 扩张计划。 从数据上看，格兰特公司的确是一家成功的企业，不断发展吸引着投资者和贷款人。 但实际上 ,公司的收益在一九六九年以后随着销售额的上升却在降低。 一九七三年，公司的销售额达到了十八亿美元，但利润下降了百分之七十八，出现了严重的赤字，债务达到六亿美元以上。 许多供货商由于担心公司无力支付货款而拒绝发货，这样对一个摇摇欲坠的企业来说，难以从供应商那里得到日常营业所需要的商品，等于在脖子上套了一道绳索。 格兰特公司最终未能幸免，宣布破产。 一个企业的目标绝不能是安于现状，不求发展，但是如果那个目标象 一匹脱缰的野马，结局会是非常危险的。 格兰特公司由于发展过速，忽略了企业自身的消化吸收而导致挫败，因为规模的膨胀而失去应有的控制与约束。 问题：您认为该公司在发展进程中应该走一条什么样的路子，依据是什么。 科尔麦克基公司的失误 一家企业的精力是有限的，如果硬要超越限度去追求“大而全”，必会陷入泥潭。 二次大战以后，美国对能源的需求惊人。 科尔麦克基公司顺应了这种趋势，在开发能源方面创下了很多个“第一”，包括第一口海上商业油井。 尽管石油产品利润很高，但公司仍然向如：矿山机械制造、林业、化 工业其他领域发展，从而失去了海上勘探石油的旗手地位。 五十年代，公司又增加了煤炭公司与核能公司。 科尔麦克基公司于五六十年代在核能、化工等领域确实风光了一番，却忽略了环境保护和职工的人身安全，这一矛盾到了七十年代越发尖锐了。 政府开始调查公司的劳保和安全状况，公司不得不关闭了核能工厂。 而此时公司非常关键的部门即石油勘探，开采企业也出现了不景气。 科尔麦克基公司只能眼睁睁地看着自己的市场份额一点点失去，从而陷入更严重的困境。 表面上看，公司的发展似乎所涉及的范围越广越有前途，但任何事情都不能操之过急 ，否则其结果将背道而弛。 由于科尔麦克基公司盲目追求“大而全”，对环境保护便有所忽略，暴露了公司在进行核能生产时的疏忽草率，导致公司信誉受到严重损坏。 这不能不说是留给我们的又一个教训。 问题：您的公司是否适合多元化经营。 斯沃琪手表独具匠心的策略 斯沃琪手表自问世至今，销售极为成功。 然而，更让人津津乐道的是它的市场定位和独特推销手段。 斯沃琪手表将客户定位于年轻、有活力并追求时尚潮流的人，在价值上突出高档次，在产品设计上追求款式独特、色彩靓丽、质量上乘。 为了烘托这一定位宗旨，斯沃琪 公司每年都要推出有数量限制的款式手表，但是斯沃琪公司得到的订单数量要远远大于生产数量，所以只能用抽奖方式来决定谁能够幸运地成为购买者。 如果有人想要得到以前生产的款式，那么只能到著名的克里斯蒂拍卖行里去竞买了。 而在米兰的时尚街，能够进入斯沃琪商店的参观者是要抽签决定的。 更有甚者，曾经有许多公司与斯沃琪公司接触希望在斯沃琪手表上附上自己的标志，迄今为止，只有可口可乐公司达到了这一愿望。 随着竞争的强化，无论是产品定位还是推销手段，都在烘托品牌和强化价值上加大力度，追求最佳效果。 斯沃琪手表 高档次并追求风 格差异的市场定位，在推销手段上又佐以不同凡响的方式，起到了画龙点睛的作用。 将一个品位佳且具时尚风格的斯沃琪手表奉献于全世界的消费者面前。 问题：贵公司在进行产品的市场推广时，是如何介绍或表现其产品价值的。 新可乐的问世 一九八五年，可口可乐公司在激烈的市场竞争下决定以“新可乐”取代传统可乐，并停止传统可乐的生产和销售。 当年四月新可乐正式上市，市场反应非常好。 而在新可乐上市四小时后，可口可乐公司接到了六百五十个抗议电话，到了五月中旬，可口可乐公司每天接到的抗议电话达到五千余个。 在市场上，新可乐 的销量远远低于可口可乐公司的预期值，不少瓶装商强烈要求销售传统的可口可乐。 市场调查部门也注意到，百百分之七十的可口可乐饮用者已不再购买可口可乐。 可口可乐公司的决策者们不得不认真考虑问题的严重性，决定恢复传统可口可乐的生产。 经过这一番动荡后，可口可乐公司无比的珍视他们的这一品牌。 一个拥有九十九年历史且广为传播的产品已不再是一种简单的商品，它已经形成了一种文化、一种象征，其价值已深深地植根于消费者内心深处。 问题：当贵公司在推广一个新产品时，是否还在下力量维护旧有品牌的市场成绩。 雅马哈误入 竞争 建立于十九世纪末的日本雅马哈公司，经过七十多年的奋斗，已经在乐器行业处于绝对领先的地位。 随着公司实力的增强，开始谋求向多元化方向发展。 于是雅马哈公司毅然将眼光投注于摩托车的生产。 由于在音乐产品的营销方面取得了非常的成功，雅马哈公司就将其成功经验运用到摩托车产品的营销上。 并在参加一系列商业比赛中取得了优秀成绩，雅马哈摩托车在世界范围内赢得了很好的声誉。 当其在市场上取得不俗成绩的时候，开始向本田公司 —— 摩托车行业的王者发起挑战。 本田公司依仗其雄厚的实力在传媒和销售领域向雅马哈公司发起了反攻。 本田 公司将其汽车产品与摩托车产品的利润综合考虑，通过汽车的盈利弥补摩托车价格下调后的损失，只有摩托车产品的雅马哈公司自叹弗如。 另一方面本田公司加快了。