251营销管理-业务流程再造与市场链讲义(编辑修改稿)

251营销管理-业务流程再造与市场链讲义(编辑修改稿)内容摘要：

7 酬劳流示意图 这些复杂的计算方法我们的全部做成软件，利用先进的计算机设备来计算每个人的酬劳，资金流推进本部把实际的出口创汇额输出计算机、企划部 门产品产量输入计算机。 各岗位得到的酬劳便自动生成。 我们把这种评价体系和分配体系形象地称为“市场”工资模式。 以 OEC 作为业务流程的基础管理 OEC 管理是海尔集团业务流程再造的一个主要平台，无论是流程管理，还是岗位管理，无论是负债经营，还是市场链，都是以 OEC 为基础和保障的。 OEC 的核心是体现的每一个岗位商、每一个流程都有一个 3E 卡。 总之上述六个方面的实施都离不开 OEC 管理。 表 1：人力资源开发中心和技术中心流程整合前后的对比 部门 对比内容 整合以前 整合以后 人力资源开发中心 职能 职能指导、监控作用： 发现并纠正各单位劳动人事管理过程中出现的问题。 职能服务作用：为各单位提供劳动人事管理、效率提高等服务，各单位在劳动人事管理过程中出现的问题是本部门内部的问题。 职责 负责各单位的劳动人事管理总体指导政策的制订 监控指导各单位进行劳动人事管理，发现管理过程中的问题并指导监控纠正，问题责任在事业部 监控指导各单位员工培训工作 负责各单位效率的提高，效率提高得到单位的认可后从中索取酬劳 负责各单位劳动人事管理工作，如果管理中出现问题将受到各单位的索赔 负责依据各单位提出的培训要求，设计培训课题，并组织进行培 训，培训效果达到各单位的要求，向背培训单位索酬，否则将被索赔。 经济关系 由集团支付所有费用开支，旱涝保收 中心对其它公司进行的效率提高得到认可后，获得的酬劳支付所有的费用开支 部门 对比 整合以前 整合以后 内容 技术中心 职能 对下属产品事业部进行技术指导监控、考核 为产品事业部提供满足市场需求的新产品 职责 根据产品事业部提出的要求，设计开发新产品 根据市场上的用户需求，向产品事业部提供适应市场需求的新产品 经济关系 设计的新产品只要符合产品事业部的要求，便可以得到酬劳，酬劳支付按照新产 品的产量挂钩，酬劳支付一般按照两个阶段支付，新产品达到一定的产量后支付一般的酬劳，再达到一定的产量后支付另一半酬劳。 新产品的开发人员只关心产品的质量，而对产品的市场效果、成本、质量状况及产品的长远性不关心。 具体经济关系如图 8 所示 设计的新产品必须具备一定的市场竞争力，必须在市场上有销量才能得到酬劳，酬劳的支付一般分为四个阶段，各阶段兑现额度主要考核产品实际销售量、毛利率、质量损失、社会返修率、新产品难以程度等方面。 新产品开发人员就关心产品的市场效果与质量状况，提高人员的市场意识和抢订单意识，具体经济关系如 图 9 所示 图 8 整合前的研发部门与产品事业部经济关系 图 9 整合后的研发部门与产品事业部的关系 （二） 支持流程与核心流程的整合 新产品开发组 产品事业部 产量 设计新产品 产品投产 支付酬劳 新产品开发组 产品事业部 市场 效果 销量 毛利率 质量损失 社会返修 商流 资金流 资金流 售后 确认 确认 确认 确认 支付 酬劳 事业部 受益 设计 新产品 产品 上市场 闸口部门 支持流程与核心流程的整合 支持流程必须是要向核心流程提供信息、服务和有效的指导，核心流程才能在外部市场上取得更好的销售成绩，才能据此付费给支持流程，两个流程之间的关系是相互支持、相互制约、互为“市场”。 它们之间的关系是契约关系。 业务流程再造前后职能管理业务发生了一系列变化，职能部门过去主要是行使管理职能，整合后职能部门变成独立核算的服务型公司，主要是行使服 务职能。 只有被服务单位对服务效果认可了，才能从被服务单位获得的报酬。 下面以人力资源开发中心和研发流程为例，对比整合前后职能变化（见上页表 1）： 研发流程整合前后开发新产品的速度大幅度提高，以开发“美高美”彩电为例，传统的职能管理下需经过 20 个过程，约 8—— 10 月的时间，整合后只需 2—— 3 个月的时间，能更快的满足市场的需求。 如图 10 所示： 整合外部资源 具备参与 产品设计能 力的国际化 分供方 GK、海高设计公司与 纽约、巴黎等产品设计中心 香港、台湾、日本模具 制造有限公 司和专家组 西门子、三洋等公 司机 芯设计 个性化 需求信息 OEC 产品设计 产品开发 策划销售 科研 、财务、 模具、品质 人力„„ 科研、财务、 模具、品质 人力„„ 价值 满足个性化需求的产品 图 4 海尔“美高美”彩电开发流程示意图 人力资源整合后为了更快地、更准确的控制劳动生产效率信息，委托信息中心设计开发了《海尔集团劳动生产率管理系统》，通过此系统的运行，可掌握各事业部每天劳动生产率的完成情况、工作时间情况、销售收入情况，并根据各项数据对各单位进行排序，当日未完成计划值，单位系统进行自动报警（显示蓝色），这样中心效率组长可以根据系统每日生产的信息获得各事业部劳动生产率的情况并进行现场调研分析，及时优化，及时调整，以一流的服务争取相关事业部需要提高效率的订单。 系统界面如图 11 所示。 海尔集团劳动生产率管理系统 20xx7 单位： 月计划销售收入（元） 日实际销售收入（元） 日累计 当日在港人数 计划工作时间（ h） 实际工作时间(h) 计划时劳动生产率（元 /人 . 小时） 实际时劳动生产率（元/ 人 . 小时） 当日计划完成率 本月累计生产率（元 / 人 .小时） 差异原因分析 A B C D E F G H I J K 冰箱事业部 273840000 8240000 72501500 20xx 8 8 107% 电子事业部 215105020 2195351 57997545 1512 8 8 28% 图 11 各栏目数据来源如下： A、 B 栏由资金流推进本部输入； C 栏自动累计； D、 E、 F 三栏有各事业部考勤系统自动生成； G 栏由人力中心每月根据年度计划确定； H 、 I、 J 自动生成，这样可以避免出现虚假数据的现象。 运用此系统可掌握各项事业部每天劳动生产率完成情况、工作时间情况、销售收入情况，并根据各项数据对各单位进行排序，同时当日的实际完成情况与人力资源开发中心驻该单位的人力主管的收入直接挂钩。 如图 11 所示的 数值为 20xx 年 7 月 6 日的劳动生产率情况，由于电子事业部当日劳动生产率仅完成计划的 28%（这种情况已经连续出现一周多），因此当日驻电子事业部的人力主管的工资被否决；同时效率组长通过到现场调查，发现影响电子事业部效率的原因。