20xx年最新mba教材管理学教学案例(编辑修改稿)

20xx年最新mba教材管理学教学案例(编辑修改稿)内容摘要：

开发组经过 3～ 4 次的努力，才使一个新产品构思最终获得成功；而在有些情况下，却十分顺利。 3M 公司知道千万个新产品构思可能只能成功一～二个。 一个有价值的口号是 为了发现王子，你必须与无数个青蛙接吻。 接吻青蛙 经常意味着失败，但 3M 公司把失败和走进死胡同作为创新工作的一部分。 其哲学是 如果你不想犯错误，那么什么也 别干。 分析： 分析创新精神 【 案例 】 经营决策 行 业：饮食业 主 题：经营决策；创业 中国平安保险公司广州分公司（寿险） 1997 年，赵亚平大学毕业加入中国平安保险公司广州分公司（寿险），在基层锻炼了六个月后被安排到人事部。 分公司总经理十分欣赏赵亚平的才干，两年后提升为培训部新产品推广室主任。 赵亚平富有成效的工作和创新精神受到分公司上下的一致好评。 20xx 年 10 月，分公司销售处经理职务空缺，他成为分公司同类位置上最年轻的经理。 20xx 年 1 月，中山支公司销售经理跳槽，赵亚平被任命为中山支公司 的销售经理。 3 月，中山支公司总经理辞职，赵亚平又被任命为中山支公司总经理兼任销售经理。 部分骨干员工跳槽使中山支公司销售队伍发生信心危机，人心浮动，公司已走到崩溃的边缘。 分析： 赵亚平应该怎么办。 中国最大管理资源中心 第 14 页 共 72 页 【 案例 】 王厂长的等级链 王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则，主张建立执行参谋系统。 他认为，一个人只有一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人对他的命令是有效的，其他的是无效的。 如书记有什么事只能找厂长，不能找副厂长。 下面的科长只能听从一个副厂长的指令，其 他副厂长的指令对他是不起作用的。 这样做中层干部高兴，认为是解放了。 原来工厂有十三个厂级领导，每个厂级领导的命令都要求下边执行就吃不消了。 一次有个中层干部开会时在桌子上放一个本子、一支笔就走了，散会他也没回来。 事后，我问他搞什么名堂，他说有三个地方要他开会，你这里热，所以就放一个本子，以便应付另外的会。 此事不能怨中层领导，只能怨厂级领导。 后来我们规定，同一个时间只能开一个会，并且事先要把报告交到党委和厂长办公室统一安排。 现在我们实行固定会议制度。 厂长一周两次会，每次两小时，而且规定开会迟到不允许超过五分钟。 所 以会议很紧凑，每人发言不许超过15 分钟，超过 15 分钟就停止。 上下级领导界限要分明。 副厂长是我的下级，我作出的决定他们必须服从。 副厂长和科长之间也应如此。 厂长对党委负责，我要向党委打报告，把计划、预算决算弄好后，经批准就按此执行。 所以我跟党委书记有时一周一面也不见，跟副厂长一周只见一次面我认为这样做是正常的。 我们规定，报忧不报喜，工厂一切正常就不用汇报，有问题来找我，无问题各忙各的事。 王厂长认为，一个人管理的能力是有限的，所以规定领导人的直接下级只有 5～ 6个人。 我现在多了一点，有 9 个人（ 4 个副厂长，两个 顾问， 3 个科长）。 这 9 个人我可以直接布置工作，有事可直接找我，除此以外，任何人不准找我，找我也一律不接待。 请同学们思考：你对王厂长的做法有何评论。 【 案例 】 中国最大管理资源中心 第 15 页 共 72 页 分权问题 最近一家公司的总裁感叹道： 我们对地方分权长期、坚定和近乎狂热的承诺，造成与产品相关的不同部门为争取客户而彼此竞争。 结果造成一股有悖整体的力量，和一种人人为我，却无我为人的精神。 他还说： 表面上把企业分成较小的单位，应该能够鼓励地方的主动性和承担风险，事实上恰巧相反，部门分立与自治产生了更短期导向的管理者，他们比以 前更受利润的影响。 请你针对以上这段话，谈一谈组织的分权和扁平式组织的缺点。 【 案例 】 联想的组织结构选择 昨天的成功不能保证今天和明天的成功，因为昨天的经验可能已经不适应今天的形势。 因此，在科技、社会日新月异的今天，企业要想生存和发展，就必须根据内外环境的变化，及时调整组织结构，绝不能因循守旧，固步自封。 在短短十几年时间里，联想的组织结构变了好几茬：从大船结构到舰队模式；从众多的事业部到整合为六大子公司；从北京联想、香港联想分而治之到统一平台……联想几乎每年都在变。 但经过几次‚折腾‛，联想 已经摆脱了大多数民营企业小作坊式的经营模式，走向大集团、正规化、协同作战的现代企业管理模式。 通过调整，联想不断打破阻碍自己发展的‚瓶颈‛，从而不断走向成熟。 【 案例 】 联想集团 为加强横向综合管理力度，联想计划于今年陆续成立投资委员会与技术委员会，规划、领导和协调集团重大投资活动和研发工作。 这是联想适应环境变化和公司发展需要的重要举措。 委员会将由来自不同部门的领导、技术人员和专家学者组成，便于加大企业对投资和研发工作的领导力度。 同时还将针对具体工作成立专门委员会与工 中国最大管理资源中心 第 16 页 共 72 页 作小组，确保重点工作快速 推进，协调一致。 建立这种工作机制虽然着眼点并不是为了进行组织学习，但却会在客观上产生这种效果。 分析： 它是委员会制吗。 【 案例 】 巴恩斯医院 10 月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。 从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。 5 分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。 戴维斯博士，我再也干不下去了， 她开始申述： 我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。 我怎么能干得了这工作呢。 我有两个上司，每个人都 有不同的要求，都要求优先处理。 要知道，我只是一个凡人。 我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。 让我来举个例子吧。 请相信我，这是一件平平常常的事。 像这样的事情，每天都在发生。 昨天早上 7： 45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。 她告诉我，她上午 10 点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。 我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。 30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。 我告诉她雷诺 兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。 我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。 你猜，乔伊斯说什么。 她叫我立即让这些护士回到产科部。 她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了。 我跟你说，这样的事情每天都发生好几次的。 一家医院就只能这样运作吗。 分析： 这家医院的组织结构是怎样的。 有人越权行事了吗。 中国最大管理资源中心 第 17 页 共 72 页 这个案例中，发现了什么问题。 【 案例 】 授权的障碍 B 公司的李老板从某大企业挖来了精明强干的刘先生担任公司 的总经理，并将公司的大小事务均交由刘先生全权处理。 由于得到授权，刘先生便结合公司的特点和实际情况，对公司的经营模式和管理体制进行了大胆的变革，将公司原先的品牌经营模式转变为 OEM（贴牌生产）服务模式，并提出了颇具创新意识的 OEM 改进方式，变被动的 OEM 服务为主动的 OEM 服务，得到众多客户的认同与支持。 然而，当刘先生意欲更深入地推动企业的变革时，他发现，其实自己手中的权力十分有限，虽然李老板总是客客气气地对其进行鼓励，但刘先生的内心里却非常地困惑，久而久之，刘先生的变革锐气便渐渐地消失了。 分析： 李老板在授权上的主要障碍是什么。 这种障碍产生的原因可能是什么。 你有什么好的建议。 【 案例 】 考核不会让你吃惊 北电网络公司的员工考核主要分为两个方面，一方面是员工的行为（ Behaviors），另一个是绩效目标（ Performance/Oute）。 每个员工在年初就要和主管定下当年最主要的工作目标是什么。 以前北电是每年订一次目标，现在发展的速度变快，市场的变化也加剧，所以北电网络对员工的考核是随时（ ongoing）的，经常会对已定的目标进行考核和调整，每个员工除了和自 己的老板订目标，还有可能与其他部门一起合作做项目，许多人都会参加到同一个项目里。 所以一个员工的业绩考 中国最大管理资源中心 第 18 页 共 72 页 核不是一个人说了算，不是一个方面能反映，而是很多方面的反馈。 除了自己的主管外，还有很多共事的人，手下的人对你的评价，这就是 360 度考核。 对员工的行为和目标的考核因为是经常性的，员工在工作中出现什么不足，会从周围人和主管那里获得信息，所以一般不会出现到了年终总结时，考核结果会让员工非常惊讶（ surprise）的情况，最多是有些不同看法，主管会与员工进行沟通，力求评估能够让员工获得非常积极的认识。 【 案例 】 看球赛引起的风波 东风机械厂发生了这样一件事。 金工车间是该厂唯一进行倒班的车间。 一个星期六晚上，车间主任去查岗。 发现上二班的年轻人几乎都不在岗位。 据了解，他们都去看电视现场转播的足球比赛去了。 车间主任气坏了，在星期一的车间大会上，他一口气点了 IO 几个人的名。 没想到他的话音刚落，人群中不约而同地站起几个被点名的青年，他们不服气的异口同声地说：‚主任，你调查了没有，我们并没有 影响生产任务，而且……‛主任没等几个青年把话说完，严厉地警告说：‚我不管你们有什么理由，如果下次再发现谁脱岗去看电视，扣发当月的奖金。 ‛ 谁知，就在宣布‚禁令‛的那个星期的周末晚上，车间主弟去查岗时又发现，上二班的 10 名青年中竟有 6 名不在岗。 主任气得直跺脚，质问当班的班长是怎么回事，班长无可奈何地从工作袋中掏出三张病假条和三张调休条，说：，‚昨天都好好的，今天一上班都送来了‛。 说着，班长瞅了瞅了瞅大口大口吸烟的车间主任，然后朝围上来的工人挤了挤眼儿，凑到主任身边讨了根烟，边吸边劝道：‚主任，说真个的，其实我 也是身在曹营心在汉，那球赛太精彩了，您只要灵活一下，看完了电视大家再补上时间，不是两全其美吗。 上个星期五的二班，据我了解，他们为了看电视，星期五就把活提前干完了，您也不……‛车间主任没等班长把话说完，扔掉还燃着的半截香烟，一声不吭地向车间对面还亮着灯的厂长办公室走去。 剩下在场的 IO 几个人，你看看我，我看看你，都在议论着这回该有好戏看了。 请思考如何处理这件事。 在学完有关管理论后，将进行案例分析。 在刻下要做好准备。 【 案例 】 中国最大管理资源中心 第 19 页 共 72 页 华东输油管理的激励方式 华东输油管理局有 8000 多名职工， 1 万余名职工家属 ，管理着沧临、濮临和鲁宁三条输油管线，担负着华北、胜利、中原三大油田生产原油的输送任务。 这样一条地下大动脉，在我国经济建设中有着重要的战略意义。 但在管线建成投产后的一段时间内，出现了职工不安心在泵站工作、劳动纪律松懈等问题。 基层单位的领导常常花费很大气力做思想工作而收效并不大。 通过调查、分析，找出了问题的原因。 从客观原因上看，输油生产有着与其他企业不同的点多、线长和分散等特点，四个输油公司和 20 多个输油泵站， 70%以上建在远离城镇的乡村。 正是这种特殊性，给生产第一线的职工带来了一系列困难，如购粮买菜、子女 上学、幼儿入托、家属就业、食堂伙食花样少和质量差，以及业余文化生活单调等等。 从主观原因上看，一些单位的领导。