20xx年最新mba教材危机管理教程(编辑修改稿)

20xx年最新mba教材危机管理教程(编辑修改稿)内容摘要：

反，在处理危机时企业犯下了错误，那企业更要加倍弥补，这个代价会更大，但是企业又必须重塑形象，否则会一蹶不振。 在重塑形象时，企业针对事件损害了企业哪方面的形象，重点在哪方面弥补。 虽然在危机发生时及之后的一段时间都是树立形象的关键时期，但是需要在日常经营中保持，否则，再辛苦塑造的形象也会迅速毁掉。 危机过后，大多数企业比较容易想到的善后工作是总结经验教训、重塑形象等，但还有少数的企业却是在危机之中发现契机、实现发展。 安迪 格 鲁夫曾是 Inter公司的 CEO，他的一句名言是： “ 优秀的企业安度危机，平凡的企业在危机中消亡，只有伟大的企业在危机中发展自己。 ” 如果能把危机转变成一次发展机遇，确实是一件令人骄傲的事。 一般的企业能够渡过危机便已感到万幸，能够通过危机补上缺漏就已很不错，很少有企业想到借危机发展。 然而一个优秀的企业越是在危机时刻，越是能体现综合实力和整体素质，能够很好地解决危机反而让公众增加好感。 而且越是优秀的企业，越是利用疏漏做文章，本来是因为某种缺陷让公众怀疑、排斥，企业却能加大该方面的力度，反而让公众相信企业这方面的能力值得信赖。 并且在危机发生的过程中，可能会意外地发 现一些机遇，成为企业发展之机。 事后完善包括完善疏漏环节、完善危机管理、完善企业，能从危机中有所收获，才算真正地处理好危机。 百年企业并不是因为一帆风顺而健康成长，相反，是经历无数挫折后才茁壮成长。 正是在一次次危机后不断总结，百年企业才积累了应对危机的丰富经验，才能在危机面前应对自如，甚至变劣势为优势，最后反败为胜。 1999年 6月初，比利时 120人因喝了受污染的可口可乐出现头疼、恶心等食物中毒症状。 比利时卫生部当晚告诫国民不要饮用可口可乐公司的所有产品，并且宣布禁止 销售可口可乐公司的产品。 与此同时，法国也有 80多人因饮用可口可乐中毒，法国卫生部和商业部门在 15日做出撤出 500万罐装和听装可口可乐饮料的决定。 事发不久，卢森堡、荷兰也发现受污染的可口可乐，两国当即下令撤下所有可口可乐公司的产品。 6月 16日，韩国食品与药品管理局下令抽查国内的所有可口可乐产品，全球对可口可乐的产品产生巨大恐慌。 公司总部得知产品气味不好并引起不良反应后，近一个星期时间内竟认为这对公众健康没有任何危险，没有启动危机管理方案。 公司仅在公司网站上粘贴了一份相关报道，并且报道中有很多难 懂的专业词汇。 没有一个公司高层管理人出面表示对事件的关心。 可口可乐公司只同意收回部分产品，拒绝回收所有产品。 比利时和法国分公司的管理层没有做出及时反应，也没有充分参与整个事件的沟通。 事件发生之初，可口可乐公司竟对中毒的消费者不闻不问，低调处理，缺乏诚意。 比利时卫生部长气愤地说： “ 我很难相信，作为一家世界著名的大公司在事件发生后竟然拿不出迅速进行处理的措施。 ” 在处理危机方面，可口可乐公司犯下了巨大的错误。 可口可乐公司在得到比利时政府提供的患者初步化验报告后才惊醒，组织专家研究此事，并开始了一系 列的活动。 可口可乐公司宣布撤回在欧洲市场上的产品，并当众销毁。 6月 15日，可口可乐宣布发现事件原因，比利时生产的产品受污染，是因为设在比利时安特卫普的可口可乐生产厂家在装灌 200毫升瓶装可口可乐时使用了 “ 坏的二氧化碳 ” ；法国中毒事件原因是敦克尔克工厂的杀真菌剂洒在了储藏室的木托盘上造成污染。 可口可乐公司声称这两起事件互不相干。 6月 22日，比利时的各大报纸都刊登了艾华士的道歉信和巨幅彩页广告。 6月 24日，在法国举行记者招待会，艾华士当众大口喝可口可乐，这张照片被全球许多媒体刊登。 可口可乐公司向消费者致公开信道 歉，并开设专线电话、专门网页，回答消费者的相关问题。 事件平息后，可口可乐公司投入巨资开展大规模的宣传活动，其目的都是为了 “ 重振公司声誉 ”。 虽然这次危机暴露了可口可乐公司处理危机迟缓的问题，但是当公司意识到形势严峻后，在后期开展了大量的事后完善工作，最终还是挽回了声誉。 公司此次事件总损失高达 1 3亿 万美元。 1999年底，公司宣布利润减少了 31%，全球裁员 5200人。 此次危机中，可口可乐公司在处理危机方面存在问题，但是事后完善非常不错，弥补了前期过失，甚至让消费者相信可口可乐的品质更加有保障。 比利时的一家报纸评价说，可口可乐虽然为此付出了代价，却赢得了消费者的信任。 “ 经一事，长一智 ” 、 “ 失败乃成功之母 ” ，危机带来的不仅是挫折，还能让企业从中受益。 只有经过不断的磨炼，才能增强企业体质，从容面对危机，接受考验。 平息危机，寻找转机（ 1） 有人将企业的危机分为两类，一类是 “ 亡羊补牢型 ” ；另一类是 “ 马失前蹄型 ”。 第一类是因为羊圈坏了，没有及时修复造成了羊的丢失，问题出在自身，这种是结构性危机；第二类是因为马在奔驰的过程中不小心摔倒，问题具有偶然因素，这种是偶发性危 机。 分析危机性质，有利于企业管理危机。 结构性危机 结构性危机又被称为 “ 亡羊补牢 ” 型危机，其意为：羊虽然跑掉了，但再去修补羊圈还不算晚，可以避免更多的羊丢失。 《战国策 楚策四》就写道： “ 亡羊而补牢，未为迟也。 ” 结构性危机一般来源于企业内部，是企业很早以前就存在的问题，并通过长时间发展形成。 由于问题出在内部，危机有发生的必然性。 企业在连续不断的经营过程中，很可能会留下一些弊病，有的弊病是企业知道的，但由于种种原因还来不及根治；有的弊病是企业根本不知道的，直到危机发生还不 一定能清楚原因。 第一种企业犯有忽视的毛病，认为弊病只要影响不大，就暂时不必费心费力去更正。 例如人员管理不严，最初可能是小部分人迟到早退，后来可能发展成相当一部分人任意旷工。 在没有出现问题时，仅把其看成员工个人问题，但是可能由此引发重大工伤事故、错过重要商业信息、企业反应迟缓等危机。 还有像资金周转慢引发财务危机、质检不严造成信誉危机等，引发的原因很可能就是企业疏忽了某种 “ 小毛病 ”。 第二类企业犯有失查的毛病，这类毛病更可怕，根本不知道哪里有问题。 产生这类问题的原因主要是企业平时不注意自我检查。 这种企业一般容易出 现发展不均衡的问题，只将精力集中于某一点，而根本不管其他方面是否跟上。 资金缺乏了还再扩张、才能不行还再提拔、技术落后还再扩产 „„ 这些都是对自我认识不足，不但难以实现一厢情愿的目标，最终反被任意滋生的问题所累。 如果把这两类企业比作司机，那他们在发展道路上飞奔的汽车终有一日会戛然而止。 第一种司机明明知道刹车不灵，不去及时修理，还神采奕奕地开到马路上，真有一天遇到突发情况时，才后悔莫及。 第二种司机根本不知道刹车被拆，还洋洋得意地一路前行，直到路况紧急，才想起刹车在哪儿。 由于此类危机因企业内部顽疾而 起，在企业有一个从量变到质变的过程。 危机是一直存在，但是爆发时往往和一些关键事件相联系。 比如在重要人事变动、重要贷款到期等企业的关键时间点，特别容易暴露问题。 还有在外部环境发生变化时，那些隐藏的危机极有可能显化。 但是这类危机的源头在内部，情形变化只是导火线。 解决这类危机的方法主要是预防，因为内部问题可以通过检查及早发现，尽早解决。 在日常经营中，应该对企业的各个环节进行检查。 可以形成定期检查、定期汇报制度，让企业形成自我监督的习惯，增加员工发现问题、重视问题的意识。 同时，还可以配合不定期的抽查 ，由企业专门的人或部门突然抽 查，这是对定期检查、定期汇报制度的监督，避免制度流于形式失去作用，并且突然检查还能提高员工警惕性。 日常经营中的检查不仅可以发现问题的萌芽，还能及时发现危机出现的征兆。 一般而言，危机总会出现一些征兆，特别是结构性危机更是如此。 结构性危机的征兆有很多种，虽然危机的形式、性质有差异，但是都会增加企业经营的困难，所以当企业发现遇到的问题越来越多时，很有可能就是潜在危机已经存在。 除平时检查外，还有一种比较有效的防范措施，就是在关键时刻快来之际设立关键检测环节。 这种检测的成功率很高，可以根据将发生的关键事件预测会出现哪 方面的问题，有的放矢地进行检查。 天天防贼是必须的，虽然成功率不高，但必须天天执行；在洪灾出现前防洪更是必要，而且措施具有针对性。 所以企业应该将定期检查、不定期抽查、关键点检查相结合，发现一切可能存在的结构性危机，防止滋生蔓延。 因为问题来自于内部，如果此类危机一旦出现，一般很难得在短时间内根本改善。 面对现实，解决危机的首要目标应该是如何最大程度地减少损失和负面影响。 在这种情况下，要想将危机转变成发展机遇，一般很难实现。 补好羊圈不再丢羊就已不错，要想在修羊圈时顺手牵一两只羊进羊圈，显然很有难度。 所以解决危机的眼光可以直接集中在解决问题上，想借此发展一类的想法可以暂缓。 解决结构性危机，是以平息危机为主。 20世纪的半个世纪中，美国汽车巨头一直傲立全球，美国的通用汽车公司（ GM）就是其中最耀眼的一颗明星。 但是经过长期的发展后，通用汽车渐渐滋长了一些顽疾，并且一直没有被公司发现和重视。 20世纪 70年代起，中东石油危机和日本汽车业迅速崛起，成了引发通用汽车危机爆发的导火线。 不久，通用汽车出现 60多年来的第一次亏损，亏损额高达 7 5亿 美元。 日本汽车质量好、节油、 价格低，受到市场的欢迎，通用汽车以为只要改进汽车就可化解危机，决定生产新型的小型汽车，并制定了改革生产 X型和 J型车的计划。 但是 J型车问世后并没有扭转危机，相反 J型车前后耗资达 50亿美元没有收益，令公司的流动资金迅速减少到前年的 1/5，使公司陷入严峻的财务困境。 J型车的失败绝非偶然，与通用汽车长期存在的问题有很大关系。 公司为了省钱竟用其他车的外壳代替 J型车的车厢而难以改变产品形象，生产线上仍使用原来统一的零件使产品毫无特色，设计上的缺陷导致出厂两个月的 J型车出现镀铬脱落等严重质量问题。 J型车计划最终惨败，面对 败局，罗杰 史密斯悲叹道： “ 我们时下面临严重危机。 我们在外国的进攻下节节败退。 我们在产品质量、技术改进、工厂设施，甚至在经营管理方面都赶不上我们的外国竞争者。 ” 总裁罗杰 史密斯认识到通用汽车的问题主要是生产成本过高。 因为通用汽车的流水线自动化程度低、技术落后，学习日本生产出来的小型汽车成本非常高，所以本用来改变困境的小型车难以售出，售出的还被大批退货。 为了降低成本，通用汽车走上了合作的道路，最终与丰田公司达成协议，将通用汽车的一个旧工厂改造为新联合汽车制造厂，学习日本的生产方法和管理经验，大大 降低了生产成本。 公司在体制上也存在着严重问题，由于很多生产厂都是通过兼并而来，因而小团体意识严重，长期保持生产组织的独立性。 通用汽车决心改组，将车体部门进行合并，组建成两个新的生产集团，打破本位主义。 焕然一新的通用汽车终于找出了自己长期存在的问题，并迅速摆脱危机。 平息此次危机后，通用汽车更加重视检查内部问题，后来成长为世界上最大的汽车制造商。 现在通用汽车是世界上规模最大的公司，公司员工超过美国海军和海军陆战队人数之和，拥有的资产超过世界上 24个最大国家之外的其他一切国家资产总 和。 在全世界的每五辆轿车中，就有一辆是通用汽车公司制造的。 在长期的经营中，百年企业也会犯下错误。 由于企业经营时间一长就容易形成固定模式，为结构性危机留下滋长的空间，所以经营 10多年后倒下的企业数不胜数。 能够继续存活上百年的企业相对是非常少的，因为他们为结构性危机创造了漫长的潜伏期。 所以能够尚存的百年老店是因为更加谨慎才有今天，他们已将对危机的防范作为一项重要的日常工作，并不断地提高危机意识。 平息危机，寻找转机（ 2） 偶发性危机 有些危机不可预测，或者说不 在企业预测范围之内。 人不可能无所不知、无所不晓，人也不可能完全理性、完全正确地分析事物，人更不可能一丝不差地预测未来，因为人的理性有限。 由于人受到自身的限制，根本不可能完全把握未来，所以就有计划与现实的差距。 因为外界因素难以预测准确，就会出现一些意想不到的情况，如果企业没有应对能力，就极有可能受到新情况的影响而陷入困境。 特别当外界的变化是由不可控制因素引起时，情况更为困难。 比如战争、天灾、经济萧条 „„ 在这些因素面前，企业显得微不足道，企业能做的就是如何应对。 当企业发生此类危机时，企业成为危机 的爆发地，但是引发原因很可能不在企业内部。 并且这些原因一般不会直接对企业产生影响，而是在一定条件下受到激发后显现。 20xx年中国政府开始关注房地产行业拖欠民工工资事件，许多房地产公司因为涉及拖欠工资而陷入经济困境。 这里面肯定有不道德的企业，但也有一些企业是受到伊拉克战争的影响而被迫拖欠。 战争爆发前，建筑企业是按照当时的物价投标，可是施工刚开始就遇到了伊拉克战争。 这时钢管之类的材料价格猛涨，承建方成本大幅上升，最终出现资金不足，有的甚至无法再支付工人工资。 相距甚远的战争影响到了和平国家的工人工资，战争的影响是 层层波及，当初很难料想到会有如此的结果。 由于影响链的漫长、复杂，受到波及的企业很难预测，而且也无力改变，所以偶发性危机完全不同于结构性危机，企业往往也是受害者。 由于偶发性危机难以预测，引发危机的链条又难以判断，危机更是突如其来，所以企业必须具备良好的心理素质。 当危机来临时，企业要沉着冷静，判断危机的性质，预测危机可能的影响程度，估计企业近期的可能状况，拿出处理事件的原则和基本态度。 在处理危机时，企业要理智行动，尽可能地控制危机，寻找解决方式，采取应急措施。 在危机平息后。