20xx年mba专业课程消费心理学案例集(编辑修改稿)

20xx年mba专业课程消费心理学案例集(编辑修改稿)内容摘要：

的。 “ 可口可乐 ” 可能是世界上最知名的品牌。 正如可口可乐最大的股东沃伦 巴菲特所说： “ 它是全球规模最大的生意，价格适中并被广泛接受。 每年每个国家的人均消 费量都在上升，没有 其他任何一种产品能与之媲美。 ” 可口可乐 80%的营业收入是从海外市场获得的。 可口可乐曾是拥有巨大国外市场的美国公司，现在则是拥有巨大国内市场的国际公司。 海外市场的消费者对可口可乐的态度如何呢。 尽管文化差异巨大，世界各地的人们的首选仍是可口可乐。 在许多国家特别是前社会主义国家，可口可乐成为美国文化的标志和市场经济的象征。 当可口可乐遍布波兰的大街小巷时，人们自发性地聚集在一起发出阵阵掌声。 这样的品牌效应使可口可乐在 1992年全球软饮料市场中占有 45%的份额（虽然可口可乐与百事司乐在国内市 场竞争激烈，但可口可乐在海外的销量是百事可乐的四倍。 可口可乐曾打算到 20 世纪 90年代中期占领世界市场的一半以上）。 世界各地的消费者似乎都喜欢这个产品和品牌。 积极的品牌态度也影响了消费者行为。 在美国 20 世纪 90 年代初，可口可乐的人均年消费量是 296 瓶。 这意味着，每个人每年喝下296 瓶 8 盎司装的可口可乐。 这种消费水平能变得更高吗。 世界各地正提供持续增长的空间。 在 1992 年，澳大利亚的年人均消费水平是 150 瓶，匈牙利是 83 瓶，罗马尼亚只有 8 瓶，冰岛是 397 瓶，而太平洋上的萨摩亚群岛则高达 500 瓶。 在过 去十五年左右的时间里，可口可乐有许多机会去特别关注国内消费者的态度。 在1982 年 7月，可口可乐未经考虑就推出了一个新的牌子 —— 低热可乐。 几个董事担心这将影响可口可乐品牌的号召力。 然而，这种情况并未发生。 低热饮料成为 80 年代最成功的饮料新产品之一。 在 1984年，它取代七喜成为第三大软饮料（在可口可乐和百事可乐之后）。 之后，可口可乐公司迅速推出了无咖啡因型的可口可乐、低热可乐和 Tab，但是这些成功被一个很有争议的市场决策蒙上了阴影。 1985 年春，可口可乐公司总裁 Roberto Goizueta 宣布一种改进 了口味的新产品问世，取名 “coke” ，他接着宣布传统的可口可乐品牌将永久性地退出市场。 原先的配方和神秘的配料将被锁在亚特兰大一家银行的保险柜里，永不使用。 新的 coke 将永久地取代有着 99年历史的可口可乐。 Goizueta介绍说，新产品是公司历史上最有意义的进步。 美国人在 1985年 4 月末品尝了新的 coke，但到 7月份公司就被迫改变了原来的决定，宣布原来的品牌（和配方）以 “ 经典可口可乐 ” 的品牌名称重被启用。 新 coke 成了最尴尬的一种新产品，因为公司没有理解消费者对原有可口可乐品牌的强烈的积极态度。 正是这种 积极态度和信念使消费者一次又一次地购买，它们是品牌忠诚的基础。 通常当消费者获得基于有关积极的产品属性和功能利益（可口可乐是甜的、碳酸型饮料或清爽型的饮料）的积极态度后，品牌忠诚就开始发展了。 品牌推出一段时间后，它能通过消费者的使用经验积累 “ 额外 ” 的意念。 如果此品牌变得与消费者的生活模式和自我形象相联系，这些意念中的一些可以变得高度感情化和自我相关。 在可口可乐的案例中，许多忠实的购买者将可口可乐与过去的美好记忆联系在了一起。 当公司宣布将取代原先的可口可乐时，这些人感觉失去了一位老朋友。 他们蜂拥至公司总部抗议，西雅图一团体甚至威胁说要起诉可口可乐公司。 当新产品六月份销售额没有起色时，公司迅速拿回原来的牌子，改为 “ 经典可口可乐 ” 重新上市。 让老可口可乐配方 “ 退休 ” 的决策失误于对消费者的态度没有进行深入研究。 经理们认为他们做了所有的前期调查，特别是在口味方面，公司花费 400 万美元进行了许多不同口味实验，涉及 25 个城市的 20 万消费者。 测试反映多数人喜欢新的更甜的可乐。 但这些测试并未包括所有的内容。 “ 所有投入消费者研究的金钱、时间与技术都不能反映或显示人们对老 可口可乐的深厚持久的感情， ” 公司董事长 Donald Keough后来说道。 公司发言人这样表述：“ 我们带走的不仅是可口可乐，还有他们和他们的过去一部分。 他们说： “ 你们没有权力这样做，快把它拿回来。 ” 所以可口可乐公司照他们的心愿做了。 ” 可口可乐消费者固有的积极意念和感觉是品牌价值的基础。 品牌价值包括将消费者吸引到此品牌上来的意念和背后对此品牌的积极态度。 1985年 coke的惨败清楚地表明可口可乐对它的消费者有强大的品牌价值。 公司经理们曾运用它去开发新产品，大多数也成功了，新品牌多数是产品线的延伸，少数是旧品牌的改变。 比如在超市货架上摆放着经典可口可乐、无咖 啡因经典可口可乐、低热可乐、无咖啡因低热可乐、草莓可乐等等。 1993 年可口可乐公司的经理们考虑将 10个受欢迎的 Minute Maid 桔子汽水发展成像 Tab那样清晰的型号。 经理们希望这些产品线延伸能提高 Minute Maid 和 Tab 品牌的品牌价值并抵御新饮料品牌，如Clearly Canadian 和 Snapple 的竞争。 思考题 1. 消费者会同时对多个可乐软饮料品牌保持忠诚吗。 2. 高度忠诚的消费者（那些为 1985 年的事件感到愤怒的人）对可口可乐具有哪些态度和信念。 他们的品牌态度与更少参与、更少忠诚的消 费者有何不同。 3. 品牌的价值包括哪些内容。 管理者怎样利用一个品牌的价值去推出新品牌。 对一个品牌的积极态度和感觉能传递给其他产品吗。 4．可口可乐公司的经理们在他们的研究中想要测度什么类型的态度。 他们能用这种消费者态度的知识做什么。 第五章 消费者的购买行为与决策 案例 1: Hallmark贺卡 贺卡是最不像生意的生意之一。 然而， Hallmark给美国消费者制造了一种可出售的情感。 事实上，贺卡是能用纸和墨水制造的最有利可图的东西。 它的一种简单的贺卡上写到： “ 紫罗兰总是代表了思想 —— 至少民间是这样说， 所以我用它来表达我的思绪， 今天与你在一起。 ” 从 1941 年起， Hallmark已经售出了 2200万张这种简单的贺卡。 在 1985年，这种卡的制造成本估计为 7 美分，而零售价达到大约 40 美分。 假定在零售时加价 100%， Halllmark在整个销售中的收入大约 20 美分，利润大约为 200%。 凭借这些财务数字， Hallmark 已经以每年 17%的速度增长了 80 多年。 1985 年年销售收入达到了 20 亿美元。 虽然接近 50%的收入来自辅助的产品，像礼品包、填充动物和纸盘等，但贺卡仍然是公司最有利可图的产品线。 贺卡的成本并不反映用了多少纸，甚至也不反映艺术工作的工作量，而是反映组织分销 体系的投资与努力。 Hallmark 每天生产超过 150万张卡，它们被送往 37， 000 个分销点，这些分销点大多是独立的商店。 这家公司已投巨资建立了追踪产品的计算机系统。 一位公司的销售代表说： “ 我们对每一张贺卡都了如指掌。 ” 根据每种贺卡过去的销售情况，公司由两间巨大的自动仓库运出补充的订货。 每年有 90%的卡片要被新设计替代，所以记录必须不断更新。 通常， Hallmark有大约 32， 000种卡要追踪。 Hallmark 并不销售商业贺卡。 富裕的美国人早在 19 世纪 70 年代就开始在朋友之间交换昂贵的圣诞卡了。 这种绅士习惯被美国贺卡公司的 Jacob Sapirstein和 Hallmark 公司的Joyce Hall 普及了。 他们劝说消费者购买毕业卡、结婚卡、情人卡和各种用于其他活动的卡片。 在美国，贺卡市场充满风险、竞争激烈但市场巨大。 1988 年美国消费者花了大约 37 亿美元在贺卡上。 这种产品如此普遍以致在美国家庭之间的全部邮件中有大约 50%是贺卡。 1 993 年，这一市场增长到 56 亿美元，这一增长很大程度上应归功于 “ 可选 ” 卡的销售的提高。 可选卡被宽泛地定义为任何对这个市场来说有新鲜感的卡。 例如，有为各种人群如祖父（母）、新近离婚者、工作压力过大的父母和小伙子准备的卡。 除了传统的生日卡还有毕业卡、母亲节卡，还有为特殊事件，如得到一份新工作或被从旧工作上解雇，一次浪漫的小口角后的补偿以及实施减肥计划等制作的卡。 在美国有三家从事此业的主要的公司。 Hallmark 有大约 45%的市场份额，美国贺卡公司有大约 30%35%的市场份额， Gibson 大约有 10%的份额。 Hallmark 在一场变革中已经加快步伐，其竞争领先者的地位从未被动摇过。 然而， “ 可选 ” 卡已经成了严重的威胁，占了大约17%的市场份额。 例如，销售额达 1亿美元的可回收纸制造的古怪的动物卡正在以每年 30%的速度增长。 几个小公司通过占领 Hallmark 忽略的细分市场而繁荣了起来。 对美国消费者来说贺卡的魅力是什么呢。 没有其他的社会每人会送这么多卡。 贺卡满足发贺卡的人什么目标或目的呢。 它们确实并不是很方便。 “ 开车去商店挑一张卡确实比写一封信更费时间 ” ，一位社会学教授如是说。 一个手写的便条，一个电话 或一次探访有什么不妥吗。 在 1986到 1987 年间， Hallmark将全部营销战略转变为强调 “ 形象 ”。 执行这样一种战略是因为它认识到了在选择一张贺卡的过程中消费者选择店铺的重要性。 Hallmark之所以对店铺选择有特殊的兴趣是因为它的大多数贺卡都在 “Hallmark 商店 ” 中出售，这种商店只卖（或主要卖） Hallmark 的产品，如卡、包装纸、生日礼物、玩具和小饰品。 虽然这些店铺主要是私人拥有，但许多在店名中标明 “Hallmark 商店 ” 例如， “ 琳达的 Hallmark商店 ”。 在这类分销系统中，为了买一张 Hallmark卡消费者必须首先决定去 Hallmark商店。 为提醒消费者他们应该去什么地方买 Hallmark卡，该公司在他们的著名的宣传用语 “ 如果你确实想送最好的 „„” 后又增加了一条新的宣传用语： “„„ 去 Hallmark”。 Hallmark也在报纸上列出所有本地的 Hallmark 零售商和他们的地址。 美国贺卡公司在零售商店、社区商店和折扣商店销售它的贺卡。 它的宗旨是：你不必改变你的习惯去寻找 “ 美国贺卡 ” ，因为我们在你每日光顾的各种商店中 ”。 为了保持消费者光顾 Hallmark 商店的兴趣，Hallmark 将它的 一种贺卡从每张 美元降价到每张 美元并增加了一个 800号码以帮助消费者找到最近的 Hallmark 零售店。 这场影响消费者对商店选择的战争还在继续。 思考题。 它们主要的目标是什么。 在不同的细分市场中这些指标有何不同。 85%是被妇女购买的。 你认为男人和女人的决策制定过程有很大的差异吗。 这些差异对营销战略有何启示。 （每年 12 张以上）与卡的少量使用者（每年 4张以下）有何不同。 1. Hallmark 卡怎样引起消费 者的考虑。 分析店铺选择决策在这个过程中的地位。 你认为某些消费者会成为店铺忠诚者吗。 1． 消费者将如何简化他们购买贺卡的问题解决过程。 营销人员如何影响这个过程。 案例 2: Cub 食品公司 瓦尔斯太太最近特意去伊利诺斯州转了一趟美尔罗兹公园的 Cub食品超市，它不是一般意义的杂货店。 看着各种各样的 Cub 食品摆放在桌子上，以及高达 30%的价格折扣，瓦尔斯太太花了 76 美元买了一堆食品，比预算多花了 36 美元。 Cub 的执行经理分析说： “ 瓦尔斯太太被规模宏伟这一视觉优势所征服，规模宏伟的优势就是货物花样繁多，加之价低 所带来的狂热的购物欲，这正是 Cub 仓储式超级市场所期待的效果，并且成功地实现了这个效果。 ” Cub 公司是食品工业的领导者，它使许多同行的商店不得不降低价格，提高服务质量，甚至有些超市在竞争中被淘汰出局。 当 Cub 和许多其他仓储式超市在全美雨后春笋般地出现后，消费者购物习惯被改变。 一些购物者不再像以前在附近的杂货店购物，而是开车 50 英里甚至超过 50 英里到一个 Cub 店，并且把购物袋填得满满的。 他们享受的好处是在一个商店里可以买到他们想要买的任何东西，并且价格比别的超市便宜。 Cub的低价促销手段和规模宏伟等优势 吸引了购物者在此大把大把地花钱，其开支大大超过在别的超市所花的钱。 当购物者跨进 Cub的那一刻，便感觉 Cub 超市与其他超市的不同之处，宽阔的通道两端堆满了两层高的各种各样的食品，如 2 美元 1 磅的咖啡豆、半价出售的苹果汁等。 往上看，天花板上暴露的托梁，给人一种雄伟宽阔的感觉，这显示了大批买卖正在里面进行着，反映在购物者头脑里的意思是，可以省一大笔钱。 Cub 的购物车出奇地大，显示着大量购物的情景，并且可以很轻易地通过宽大的走廊，使购物者很容易进入高价区，也使人忍不住想去食品区。 总之，整个商场给人一种吸引 人的感觉。 Cub 的顾客普遍地批量购物，来一次花 40美元到 50美元不等，比在别的超市的开支多 3 倍。 一般 Cub商场的销售额是每星期 80 万美元到 100 万美元，是一般超市的 4倍。 Cub 食品公司对零售杂货有一个简单的方法，通过严格压低成本和薄利多销的方。