20xx年mba专业课程人力资源管理案例集(编辑修改稿)

20xx年mba专业课程人力资源管理案例集(编辑修改稿)内容摘要：

资源能够及时到位的大事，所以副总经理抓这件事；（ 2）人力资源涉及因素众多，从根本上满足组织未来生产经营的需要。 （该公司预计 5 年后翻一番，所以要 “应变 ”）；（ 3）人力资源规划要进行需求预测、内部供给预测、外部招聘计划安排；（ 4）人力资源规划要考虑解决一些特殊问题，如优先招收妇女和下岗职工。 一个忙碌的管理者 约翰 戴威森今年 52 岁，他曾在埃德诺公司的一个小型国外分公司担任总经理 10 年之久，这是一家从事高技术产业的分公司。 在这个小公 司中，戴威森是一个极有效率的管理者并事实上管理整个公司，他可以自由处理任何他所专长的复杂技术问题，并从中获得了相当高的满足感。 然而，由于埃德诺公司受经济衰退的影响，决定卖掉其在海外的营运资产。 戴威森因此被调回英国，担任埃德诺下属的一个大分公司的总经理助理。 由于总经理经常忙于其他工作而不在公司，戴威森的新工作包括在总经理不在时代理总经理行使处理公司日常业务的职权。 戴威森的桌子上经常堆满大量的各式文件等他处理。 由于他是一个非常严密和谨慎的人，回到家里也经常要继续工作。 他认为自己原本是一个技术型 专家，所以当销售部门的某一人员就公司客户的技术问题向他咨询时，他总是有求必应，而这个人员也确实从戴威森的咨询中受益匪浅；由于缺乏专业经验，他经常要向戴威森 请教问题。 不久，戴威森干脆直接和客户接触处理某些技术问题，他认为这是最能表现他专业才能的领域。 其结果，公司客户不再与销售部门接触，而是直接和他保持联系。 在海外分公司工作时，由于工作的高技术性质，戴威森习惯于亲笔起草各种报告和信件，如今他仍保持着这样的习惯，很少把这些工作交给秘书去做。 他的工作十分细致，认真检查每一个细节，并加以仔细修正，因此需要大量的 纸张。 在一个星期五的下午，当他计划利用周末继续工作时，被告之已经没有纸张了。 戴威森找到负责文具供应的管理人员并斥责了他一顿，要求这个管理人员今后要大批量地进货以确保再不出现类似的情况。 尽管这位管理人员对此事感到十分委屈，但考虑到今后的工作将会由复杂转变为简单，也就心平气和了。 时间没过多久，戴威森就感到自己过于劳累而难以支持，他向上级提出为其安排一名助手。 但他的要求遭到了拒绝，原因是上级认为公司岗位设置中不需要这样一名助手。 戴威森只好接受这一事实，并考虑今后如何充分利用自己的休假来从事这些干不完的工作。 分析：这是一则描述评价型案例，这则案例描述了解决某一管理问题的全过程，包括其实际后果。 案例分析的任务则是对案例中的做法进行事后评价，并提出建议。 下面，就对 “一个忙碌的管理者 ”进行分析。 读了这则案例，颇有几分感慨。 戴威森是个认真负责、兢兢业业， “干工作不分分内分外 ”的管理者，最后却落得个上级不支持，陷入只好 “充分利用自己的休假来从事这些干不完的工作 ”的无可奈何的窘境。 他的问题在哪里。 我们可以从中受到什么启示呢。 从现代管理观念看，戴威森在管理中的主要问题在于： 第一，他在新的管理工作中忽视 了控制功能的层次性，扩大了自己管理岗位的权责范围。 他曾在国外一个小公司任总经理，由于公司规模小，经营管理相对简单，组织结构形式呈 “扁平型 ”，即纵向层次少，横向幅度大，因此公司可以在他的集权控制下运作，他一抓到底， “可以自由处理任何他所专长的复杂技术问题 ”，管理效率也高。 而如今，他调回国内的一个大分公司任职，该公司规模大，经营管理相对复杂，组织结构形式呈 “瘦长型 ”，即纵向层次增多了，横向幅度相对减小，公司向各层次组织适当分权，使它们拥有相应的管理决策权和业务决策权。 戴威森身为总经理助理，其 “新工作包括在总经理 不在时代理总经 理行使处理公司日常业务的职权 ”，而代理总经理处理公司日常业务，本应注意到控制功能的层次性：高层、中层和基层的管理者各有不同的控制范围，他们在各自的范围内负有各自的责任。 按正常职责范围，自己作为公司最高层次管理者的代理人，应围绕公司的整体目标进行控制。 销售部门某人员的专业经验问题则是实现局部目标中出现的问题，应由销售部门的经理负责处理。 然而，戴威森却仍用自己过去的管理方式一抓到底，替代低层次销售部门经理进行管理，形成越权控制，破坏了管理层次。 不仅如此，他甚至替代销售人员 “直接和客户接触 ”，替代秘 书起草各种报告和信件。 这一切就使自己所从事的管理岗位的权责范围扩大，管理幅度扩大，工作量大大增加。 由于人的精力有限，必然会顾此失彼，疲于奔命。 第二，他违反了岗位设置原则，导致了岗位管理的混乱。 戴威森要求增设 “助手 ”岗位而 “遭到了拒绝，原因是上级认为公司岗位设置中不需要这样一名助手 ”，说明该公司是严格按照岗位设置原则进行设岗的。 这些原则主要包括：因事设岗原则，即根据组织目标任务的需要设置岗位；最低岗位数量原则，即岗位数量应限制在能有效完成任务所需岗位的最低数，要使每个岗位的工作量满负荷；责权一致原则，由 于组织层次的划分是权力的层层下达，也是总目标和子目标的层层分解落实，因此，每个组织机构和作为组织细胞的岗位，都应该是职权和相应责任的统一体，即有责有权，权责相当；系统原则，即所设岗位要在组织系统中，从总体上和相互联系上看都有独立存在的必要，岗位间要责权明晰，互相依存、目标同一，协调有序。 严格岗位管理，就能使任职人员严守权限、各司其职、各尽其责，共同为实现组织目标而努力。 上述公司中，戴威森及其秘书、销售部门经理及其员工本来都各就各位，各自的岗位都有相应的职权与责任，但由于戴威森不能严守岗位权限而进行了一系列替 代，因此一方面造成被替代者的工作量不能满负荷，甚至使个别员工闲置起来，出现人浮于事；另一方面，却因工作超负荷， “过于劳累而难以支持 ”，又向上级要求增设 “助手 ”岗位。 这会导致公司岗位从有序变为无序，造成岗位管理的混乱。 由上述这则案例，联想到我国的一些岗位管理问题： 第一，在我国，严格岗位管理十分必要。 目前，我国相当多的组织在岗位管理上存在不同程度的问题。 譬如，有的组织不能因事设置机构及其岗位，然后再因事择人，而是因人设岗，为了安排人随便设岗、设机构，因而造成机构臃肿、人浮于事和效率低下。 有的组织的岗 位权责不一致，造成有权无责者滥用权力、 独断专行和瞎指挥，对后果不负责任，而有责无权者则事事请示汇报，工作难以开展。 有的组织的岗位之间职责不清、交叉重复，造成遇事扯皮和后果无人负责的现象。 凡此种种，使岗位责任制也成效甚微。 在岗位管理混乱的情况下，尽管管理者像戴威森一样辛苦忙碌，但工作很难出现起色。 因此，严格按岗位设置原则设岗，加强岗位管理是十分必要的。 只有这样，才能使每个岗位任职者（包括管理者）严守权限，尽职尽责，人人做好 “分内 ”工作即本职工作，组织才能精干高效。 第二，严格岗位管理需要配合主人翁精神教育。 从西方岗位管理的经验看，过分强调严守岗位的权责范围，往往会限制员工的工作主动性的发挥，造成 “各人自扫门前雪，莫管他人瓦上霜 ”的局面。 因此，在加强岗位管理的同时应加强主人翁精神的教育，使每个人拥有较高的思想境界，平时能做好本职工作，特殊情况需要时能挺身而出。 也就是我们平时所说的 “干工作不分分内分外 ”的主人翁精神。 第三，严格岗位管理要注意用人所长，开发潜能。 上述岗位管理明显体现了以事为中心的特点，即以岗位工作为中心，让人适应工作。 比如按岗位的资格要求来选择人、评价人和培训人，人必须在岗位的权责范围内开展 工作，这会在一定程度上限制了人的主动性和创造性的发挥。 而现代人事管理为了开发人的潜能，则强调以人为中心，注重人与事相互适应，在必要的时候，可以让工作适应人，给人调换工作，为人提供施展才华的舞台。 这一点是值得我们注意的。 譬如上述案例中，戴威森是个热心工作、追求自我价值实现的技术型专家，处理技术问题 “他认为这是最能表现他专业才能的领域 ”，能 “从中获得相当高的满足感 ”。 鉴于这种情况，如果为他安排新工作，让他专门负责技术方面的管理，可能更有利于发挥他的作用，更符合人才资源开发的精神。 思考题： 什么是岗 位。 岗位有何特点。 设置岗位应遵循哪些原则。 什么是岗位分析。 岗位分析的功能何在。 岗位分析的步骤和方法是怎样的。 神通公司的员工招聘和选拔计划 一、背景 神通公司是一个业务蒸蒸日上的投资咨询公司，该公司依靠政府背景和五位高素质核心员工的努力 ,年业务量以 200%的速度增长，现今，该投资公司业已一跃成为投资咨询业的一颗闪亮的新星。 该公司的总裁杜克先生因为年轻有为而成为众多商学院毕业生的偶像和楷模。 但是，杜克先生作为一名工商管理硕士毕业生，仍然没有忘记早先在课 堂上学习人力资源管理时，老师所提醒过的，在公司高速发展时期，加快人力资源开发的必要。 因此杜克先生决定委派一位得力干将比尔先生 ——一名人力资源管理硕士，专门负责神通公司的人事管理。 比尔先生是一个精明，学识渊博的年轻人，得知被任命为神通公司人力资源部的总经理时，比尔先生就立即投入到人力资源部的筹建活动中去了。 杜克先生答应每年将公司营业额的 1%作为人力资源部的运行经费，并认为人力资源部的员工，选择 —般的公司内部职员即可担当，不必花费太多的时间选择。 而比尔则认为人力资源部相对于一个投资咨询公司而言，是一个极其 重要的核心部门，糟糕的人力资源部门会毁掉公司的前程。 如果现在公司招聘了一批低素质的人，过一段时间他们会渗透到公司的各个部门，再过一段时间他们又要为公司招进素质更低的人。 所以，人力资源部门必须要着力加强。 比尔因此建议杜克总裁将人力资源部门的运行费用从 1%提高到 5%；同时，比尔还认为公司必须改变目前在招聘工作中的随意性和主观性，比尔运用在学校所学的关于人力资源管理的相关知识，还专门请教了以前的几位恩师，最后设计出了一整套颇为复杂的选拔和面试新员工的方案。 财务主管凯尔文极力反对这套方案，认为这将大大提高目前公司的 招聘成本。 而比尔则坚持认为执行这套方案，将给公司带来无法估量的收益。 杜克先生则处于矛盾之中，于是决定在下周召开高层管理会议，讨沦比尔先生的方案以及将来人力资源部门在公司中的地位等诸多问题。 二、方案 首先，比尔认为，公司的业务发展很快，提升内部员工应该是填补空缺职务的首选，这种策略的吸引人之处在于：（ 1）为事业发展创造了机遇；（ 2）如执行严格，可掌握候选人的可靠资料；（ 3）节省新雇员适应的时间；（ 4）节省外招的费用；当然，提升内部员工也有不足之处，那些几乎完全依靠内部提升的公司容易自满而检查不到漏洞 ，过分注重 “谁正确 ”，而不是 “什么正确 ”，那些循规蹈矩，没有犯过错的员工受到重用，而那些有识之辈则因不适应而被轻视或开除。 因此，比尔认为 60%的晋升机会从内部提升，而 40%的职位从外部招聘，则可能达到令人满意的效果。 比尔决定从以下途径寻找潜在人力资源： （ 1）大学招聘委员会； （ 2）学校； （ 3）专业团体； （ 4）政府机构： （ 5）人力资源，中介机构。 其次，关于发布招聘信息。 比尔认为神通公司信誉很高，尽管无需做招聘广告便不断有人找上门来，但为了吸引最具才华的人才加入，比尔决定 定期发布招聘广告，并且精心设计了求职登记表，希望借此建立公司自己的备选人才库。 选拔面试。 比尔决定采用四轮面试法。 第一轮是人力资源部的初步筛选，分有结构化面试和非结构化面试两种方式；第二轮是在初步筛选后，再由人力资源部门组织进行能力倾向和心理测试；第三轮是由业务部门进行相关业务的考察和专业知识技能测试；第四轮是由招聘职位的最高层经理和人事招聘专员参与，选出个人需求与公司需求最配合的人选。 初步面试。 通常，初步面试由公司的人力资源部主管主持进行，通过双向沟通，使公司方而获得有关应聘者学业成绩， 相关培训，相关工作经历，兴趣爱好，对有关职责的期望等直观信息；同时，也使应聘人员对公司目前情况及公司对应聘者的未来希望有个大致的了解。 比尔设计出以下几种常见的问题： （ 1）你离开大学后主要从事过什么工作； （ 2）你认为你在工作中的主要成就是什么； （ 3）哪些事你认为做的不太好，而这些事可能是指向你进一步发展的机会； （ 4）你在你自己的工作中学到什么； （ 5）你认为：工作上的哪些方面最有刺激性，最令人满意； （ 6）你在工作中期待的是哪些东西； （ 7）你对将来是怎么想的，从现在起 510 年里你想干什么岗位。 测试结束后，人力资源部要对每位应聘人员进行评价，以确定下一轮应试人员的名单。 比尔罗列的具体操作是： （ 1）就应聘者的外表，明显的兴趣，经验／背景，合理的期望，职务能力，教育／培训，是否马上能上任，过去雇佣的稳定性等项目从低（ 1 分）列高（ 10 分）打分； （ 2）就职务应考虑的优缺点，如以前职务的态度，对前任上级的态度，对有关职责的期望，对生涯或职业期望等作具体评议。 所有应聘者提供的书面材料也供评价参考。 专业技能测试。 比尔认为在专业技能测试过程中，进行 “模拟测验 ”是 行之有效的一个办法。 其具体做法是，应聘者以小组为单位，根据工作中常常碰到的问题，由小组成员轮流担任不同角色以测试其处理实际问题的能力。 整个过程由专家和公司内部的高级主管组成专家团监督进行，一般历。