12道采购流程细节指南(编辑修改稿)

12道采购流程细节指南(编辑修改稿)内容摘要：

其他超市同样商品的售价 其他品牌同类商品的售价 与供应商共同分析．是否还能在降低成本的基础上降低其零售价 ? 七、付款方式 付款方式 (现金买断 ?30 天付款。 代销 ?其他 ?) 总部统一结款 ?分店结款 ? 八、新货 新产品的推广计 划 新产品的进场 新产品的促销方案 九、市场信息 同类商品的销售悄况 顾客的反馈 潜在能力的商品 十、季节性销计划 提前 30—60 天难备 供应商应备足货源 超市指定价位的商品开发 供应商的促销汁划 十一、竞争情况分析 与供应商共同分析其产品在不同两场的销售情况，分析本超市的优势与不足 同类产品的其他品牌的市场状况 十二、货品种类发展潜质 同一品类应增加 的品种 不同规格、不同包装产品的开发 根据顾客的要求进行新产品的开发 (作者：天涯浪子 ) 与供应商谈判的内容与技巧 (2) ＊与供应商谈判技巧 1．谈判前要有充分的难备； 2．谈判时要精神焕发，有朝气； 3．尽量与有权决定的人谈判； 4．尽量在本超市办公室内谈判； 5．我方应掌握主动； 6．必要时转移话题； 7．尽量以肯定的语气与对方谈话； 8．尽量成为一个倾听者； 9．尽量站在对方的角度，为对方着想； 10．必要时以退为进； 11．不要草率作出决定； 12．谈判时要避免谈判破裂。 ＊优秀供应商的评估 1．供应商的企业背景 (1)该企业的运作是否合法、规范 ? (2)该企业的领导人是否优秀 ? (3)该企业的管理层是否高效能干 ? (4)该企业的员工是否稳定 ? (5)该企业的管理是否规范 ? 2．供应商所提供的价格 (1)是否是市场最低价 ? (2)是否在大批量销售的前提下能够让利 ? 3．付款条件 是否能接受我方提出的付款条件并能积极配合 ? 4． 送货能力 (1)是否能准时送货 ? (2)是否能按量送货 ? (3)是否有足够的运输条件送货 ? 5．合作性 (1)长期合作是否融洽 ? (2)突发事件的处理是否配合 ? (3)临时顾客的大量订单是否能够满足 ? (4)顾客投诉的及时处理。 6．充分合理的利润 (1)供应商提供的进价是否使本超市有充分合理的利润 ? (2)供应商的通道费用是否大力支持 ? (3)在大批量销售的情况下是否愿意让利或有返利的规定 ? 7．可靠性和质量保证 (1)供应商是否为该商品长期稳定的供应商 ? (2)供应商的产品质量是否有长期保证 ? (3)供应商是否有具体的售后服务措施 ? 8．供应商的历史表现和成长性 (1)供应商过去的表现如何 ?名声好坏 ? (2)供应商的市场增长率如何 ? (3)供应商是否一直在不断成长 ? (4)供应商的新品开发能力如何 ? (5)供应商的市场推广能力如何 ? 企业采购中的 8 大陷阱 企业信息化采购要留神 谨防八大陷阱 信息化不是做游戏，一个信息化项目的失败很有可能牵动到企业自上至下的各个环 节，更危险的是除了让企业损失大笔投资外还可能让企业因此一蹶不振。 也正是因为如此， CIO 们大都 “精明 ”的给厂商规定 N 条看似苛刻的条款，认为这样既能约束厂商行为也能保护自己的权益。 可老话说 “买的没有卖的精 ”。 这话还真没错，看看满街上当受骗的人吧，难道都是因为买家没有规定那 N 条苛刻的条款。 小心。 你身边的各种信息化项目，可能隐藏着种种采购陷阱。 撕开假钦差大臣的面具，看破厂商布下的新品糊涂阵，识破滥竽充数的假货水货，跳出冤冤相报何时了的怪圈，远离为了钓大鱼放出的长线 ……掌握好本栏特约作者提出的几大诀窍，绕开信息化陷阱，不是件难事。 有了授权协议，代理商就成了各大原厂的钦差大臣。 你怀疑过钦差大臣的身份吗。 假钦差大臣 “明天就要交标书了， BMI 还没给授权呢。 ”“把上次那个找出来，扫描进去再用 shopphoto 改一下，打印出来暂时充个数。 ” 按照常规，用户发标书时多会明文规定，竞标 SI 在交标书时必须同时上交应标产品的原厂商授权书。 这是一个保证，保证SI如果中标，提供的主要产品是真货。 因为，这牵扯到产品质量和产品售后服务的问题。 这对于 SI 来说，是 一个约束。 有时候由于时间来不及，或者与原厂商没有谈好折扣， SI没准就先做一个假的授权协议去应标。 一般这种假的授权比较乱真，夹在厚厚的应标方案中，用户不仔细看，经常看不出来。 而一旦这个 SI 中标后，就有了尚方宝剑，拿着中标的合同与原厂谈折扣，补真的授权协议，这时原厂商只好接受，让 SI顺利拿走折扣，拿走授权。 乍看起来，这些对于用户来说没什么损失，用的也是真的，价格也没涨。 顶多就是 SI 多赚了点钱，可是那是从原厂商手里抢来的，跟自己也没关系。 但是，注意一个细节。 折扣，并不意味着真的只是在产品上有折扣， 很多时候，折扣是以牺牲服务为代价的。 其实，很多用户已经在标书里明文规定要写清楚服务内容，但是他们并没有完全意识到服务的重要性。 所以，至于是一年免费上门服务还是三年免费，他们并不是很在意。 这就让 SI 钻了空子 ——我用低价中标，然后在服务上找回损失。 追本溯源，这种服务的折扣是假资质造成的恶果。 资质认证不足，说明 SI 没有做好充分的准备，急于拿单，而没有考虑自己的职责和任务，尤其是压价导致服务质量的下降，甚至在细枝末节上做手脚。 可以说，这是说，这种以假乱真空子小危害大。 选择供应商：该做的 做的 所有的供应商都说自己才是为你提供这个新系统以及进行整合、维护的最合适人选。 在辨别谁是真正合适你的供应商时，哪些工作是该做的。 你刚刚赢得了一场非常艰苦的 “战斗 ”：你将负责在公司现有的网络架构中建立一个新系统。 现在你又将面临一个新的棘手问题：如何选择供应商。 这个项目的成功 ——也就是你的成功 ——将主要取决于是否能够选择真正合适的供应商。 如同其他任何 “战斗 ”一样，选择供应商这场 “战斗 ”也不可能没有一个策略。 Gee Kondrach 是 Innodata 公司的执行副总裁，该公司的客户包 括 IBM 、 McGrawHill 以及 LexisNexis 等知名企业，而 Ian Jarman 是 IBM 的 eServer i 系列产品市场经理。 他们见过很多技术主管选择供应商的方法，其中有些方法十分有效。 该做的工作 Jarman 和 Kondrach 筛选供应商的方法的列表很长，但是这个列表中的每一条都提出了一个很好的意见，这就是 Jarman 所说的 “用更广泛的 ” 眼光来挑选供应商。 如果你找到了一家有 “宽度 ”的供应商，你就找到了能够帮助你提供计划、产品、实施和支持的人，他们能够帮助你取得这个项目的成功。 为 了找到有 “宽度 ”的供应商， Jarman 和 Kondrach 给你如下一些建议： （ 1）对你的整个商业策略要有充分的理解 为了让供应商能够理解你的整个商业策略，你起码应该有一个商业策略。 换句话说，不要什么工作都由供应商来完成，例如为现有的网络增加一个文件系统。 “不要购买一些现在已经很便宜的东西， ” Jarman 表示。 “我们不做。 我们不会去寻找今天已经很便宜的冰箱。 我们要寻找一些能够更加持久的东西。 ” Jarman 回忆说，有一个客户曾经把大量无用的功能，杂烩式地添加到现有的网络中，可是却对于这个 网络需要完成的任务和目标不清楚。 “有些功能可。