上海交大管理学讲义－营销策划资料

上海交大管理学讲义－营销策划资料内容摘要：

上海交大管理学讲义－营销策划资料 管理学讲义 准 准 考 内的内容包括联考资讯、院校介绍、资料下载、案例探讨、在线讲座、专家介绍 、准 通室等。 其中资料下载栏目为广大考生提供多达 5000料范围含概 学、英语、语文、逻辑、管理、政治），资料类型包括名师讲义、内部辅导资料、历年考试试题、英语听力资料等等。 更有超强人气的准 万名注册会员，数十万的相关 你在学习的同时结识朋友，打造你未来事业成功所需的人脉资源。 资料丰富，信息及时，功能完善，权威公正，准 一章 导论一、 管理的定义：管理是对一个组织的资源进行有效的计划、组织、领导、指挥、控制的最有效的方法，以实现组织目标二、 管理的对象 ：第一节人、财、物 产、供、销物： 硬 逻辑 定量人： 软 经验 定性三、管理的特点：1、实践性：a）强烈的运用导向性b）反映客观世界的复杂与相互制约的现实2、复杂性：a ）管理自身与环境的多元性，兼具科学与艺术两重性b）跨学科性、多层次性、多职能性，覆盖低中高诸层次，囊括产供销诸职能，是一个非封闭系统，与环境进行交互作用3、动态性：a）管理的环境，形势变化、发展，不断更新b）管理问题往往难于准确的定义4、权变性：第二节： 管理人员的定位与职能结构：1、人才三维模型：合度学术导向性组织结构中层次2、管理工作：美国大企业经理典型的日常工作活动管理工作类型 时间 次数案头工作 22% 33%电话沟通 6% 24%工作会晤 3% 5%无计划会晤 10% 19%有计划会晤 59% 19%3、结论：a）多、杂、乱、快、短b）大量直接的口头沟通c）工作活动被动d）大量涉及人事性、权力性矛盾4、管理干部的职能构成高 战 人 战中 术 际 略管理人员技能：技术技能、人际关系技能、概念形成技能、诊断技能、分析技能第二章：组织结构第一节：组织工作的基本概念一、组织的定义：为了实现某种目标，由具有合作意愿的人群组成的职务或职位的结构。 这种结构包括了各个组成部分之间的相对稳定的关系。 二、正式组织的特点：1、是经过计划过程形成的而不是自发形成的，组织结构的特征反映了设计者的管理信息2、有明确的目标3、通过工作之间，个人之间以及工作、个人与外部环境之间的协调，力求用最经济最有效的方式达到目标4、人际关系层次化和部门化5、要求行动上的一致性6、要求上级具有权威性，下级服从上级7、组织内部任何人都具有可取代性三、组织工作：1、分析为达到组织目标而必须进行的各项任务，各项工作，并将这些活动组合分类2、设置各种机构分别负责上述活动3、把监督与指导每一项活动或每一类活动的职权部门内的主管人员4、明确各种活动的上下直接关系和左右权衡关系5、明确组织内每个人的职责总之组织工作的目的就是通过任务结构的设计和权力关系的设计建立有效能的正式组织，从而便于协调，保证达到组织目标四、工作专业化：组织结构的最基本的一种形式五、部门化：据各项工作的职责和划分的业务异同来进行 一 部门化类型：1、生产部门化； 2、职能部门化；3、地区部门化； 4、顾客部门化第二节：管理幅度与管理层次一、管理幅度：有限的直接领导的下属数量二、管理层次：1、扁平结构：组织规模一定，管理幅度较大，管理层次较少a）优点：层次少，信息传递速度快，高层能及时发现问题，从而采取相应的纠正措施；传递过程中失真少；大的管理幅度，是主管人员对下属不可能控制过死，有利于发挥下属的主动性和创新精神。 b）缺点：不能对下属进行充分有效的指导和监督，较多的下属提供信息，可能淹没最重要、最有价值的信息，影响信息的及时利用。 2、锥形结构：管理幅度较小，管理层次较多a）优点：与扁平结构相反b）缺点：过多的管理层次是各层主管感到自己的地位相对较小，影响积极性的发挥；容易使计划和控制工作复杂化。 三、影响管理幅度的因素： 一 工作能力： 二 工作内容与性质：1、主管所处的管理层次；2、下属工作的相似性；3、计划的完整程度；4、非管理事务 三 工作条件：1、助手的配备情况；2、信息手段的配备情况；3、工作地点的相似性； 四 工作环境：第三节：组织设计的原则一、法约尔十四条原则：1、分工2、责权对等3、纪律4、统一命令5、统一指挥6、个人服从总体利益7、合理报酬8、集权9、等级系列10、秩序11、公平12、保持人员与职务稳定性13、鼓励创造14、团结精神第四节：组织机构中的权利和部门一、组织结构是组织中诸多职务或职位的结构，联系着职务与职位的是各种权力 一 直线权利与直线部门：对实现企业目标有直接职责的体系内，直接指挥下级部门的权利叫直线权力；在企业与事业单位中，凡属于对直接实现目标有直接职责的部门，属于直线部门 二 参谋权利与参谋部门：为了协助直线部门有效地工作而提供建议或服务的权利均属于参谋权力。 三 职能权力与职能部门：由于企业规模日益扩大，以及参谋部门的服务从外部事务发展到内部事务，高层经理授权给某些参谋部门协助经理向下级直线部门发特定业务范围内的指示命令，这种部门为职能部门二、直线人员与参谋人员的区别：1、目的不同2、权力权威不同3、直线人员年龄较大，参谋人员反之4、直线人员在整个组织的指挥系统中起关键作用，参谋人员并不如此明显三、直线人员与参谋人员的矛盾1、年龄、教育等因素引起矛盾2、对直线领导权威的一种威胁3、对知识的依赖程度4、其他因素四、解决方法：1、使直线、参谋活动相互结合2、加强教育3、分清各自责任4、各自要对自己的工作负完全责任五、直线职能制：厂长供销经营 生产 总工程师 人事 财务供应运输动力科生产调节科设计工具工艺工资科教育科会计科审计科优点：实现统一领导，加强了专业业务的指导缺点：各职能部门、参谋部门自立门户，横向信息沟通困难，协调困难，机构缺乏环境适应性和灵活性，效率一般不高六、矩阵制：总经理副总 、 、 、A 工程技术部 生产部 财务部 市场部一 处于下列环境中的某一组织可采用矩阵组织设计：1、外部环境的压力出现双重中心任务2、一个组织需要获取大量的信息资料3、一个组织的下属几个部门同时要求分享某一资源 二 优点：沟通信息方便，有利于工作的协调配合，有一定的灵活性缺点 ：二个方向职责不易划清，难于评价每一方向的绩效，也容易发生谁说了算的争执，下属会感到多头领导无所适从，难以及时决策，届时下达指令 也缺少适应外部环境的机制七、事业部制是一种强调分权的大型企业的经营管理组织模式，在总公司下按地区、产品、或市场分成若干事业部、事业总部，事业部下设若干营业部和工厂 一 特点：事业部是独立经济核算，实施利润的自主权，事业部是利润的中心而一般分公司只有核算成本的权利，是成本中心。 二 1、优点：权力下放，能够调动下属的积极性，灵活调整经营战略，有利于培养高级组织人才2、缺点：管理层次加多，管理人员需要量大，容易发生同一公司不同事业部之间的竞争，不易对事业部进行有效的监督，萧条时不利于精简节约；八、网络型组织结构：只有很小的中心组织，依靠其他组织的合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动的结构 一 该组织结构包括两层：1、管理控制中心：集中战略、人力资源和财务管理等功能2、柔性的立体网络：合同管理为基础，根据需要组成业务班子，合同则是机构的联系纽带 二 特点：1、整个组织分为： a）技术：研发、生产、市场营销、高技术； b）工作技术：战略、人力资源、财务2、技术、资金、信息，三流程是分离的3、网络组织的控制是间接控制，且保持单项的责权利，一个中心一个经理，合同管理，避免多头管理4、更大灵活性、动态性，根据市场、项目的要求而结成，效率更高5、有利于经营、协调和合作，便于调动每位管理者的积极性，具有高附加值的保证第三章：领导第一节：领导的性质一、领导：影响他人的能力权力：影响别人行为的潜在能力二、权力的五种表现形式：1、合法的权力2、决定奖励报酬的权力3、强制性权力4、领导人个人魅力5、专家性权力三、如何行使权力：1、通过合法的请求方式2、通过奖励方式3、通过惩罚性方式4、通过恰当的说服方式5、通过个人的个性方式6、通过鼓励、号召方式7、对信息情报进行控制的方式四、领导与管理：1、管理：建立在合法的有报酬的和强制性权利的基础上对下属人员指明干事的方向以及指令下属干事2、领导：指挥人们去实现预期目标的过程第二节：如何被领导1、同步思考 2、第一印象3、投石问路 4、一次听清5、慎重参谋 6、懂得暗示7、不卑不亢 8、正确赞扬9、不反感第四章：计划第一节：战略一、企业经营战略：按照企业在长期经营活动中要求达到的目的，与外部环境和内部条件相适应，做出资源分配的决策，提出达到目的的途径和手段。 是从思维到行为的过程，包括战略选择策略制订，组织设计、计划实施等环节。 1、由企业高层领导做出的决策2、涉及企业资源的调研和使用3、涉及企业内部的各项职能和经营事业4、对企业的长期发展产生深远的影响5、指向不确定的未来6、受外部环境的制约二、战略观念：1、系统总体观念2、有限的合理性观念3、资源有限的观念4、权变的观念第二节：战略策略计划一个企业组织的战略就是它的总体目标的表现形式，涉及到一定时期内带动全面的方针，主要政策与任务的运筹谋划，它决定经营活动的方向和要达到的水平是制订策略和计划的准绳；策略是战略的具体化、系统化、和整体化，用于完成战略目标的方针政策和方法。 一、战略策略计划的性质最高层组织中层组织低层组织战略规划策略计划策略计划、策略计划策略计划策略计划时间二、战略的四个基本方面：1、战略范围2、资源部署3、战略应该在上述战略范围内以及资源部署情况下，决定可能带来的有力竞争条件4、最佳协调作用三、战略类型：1、总体战略2、经营战略3、职能战略第三节：目标管理一种综合的一工作为中心和以人为中心的管理方法，是一个组织中上级管理人员、中级管理人员以及职工一起共同制定组织目标，明确规定每个人的职能范围同组织内每个人的责任和成果相互密切联系，用这些措施来进行管理，评价和决定每个人的贡献奖励报酬，共同制定目标共同执行目标的一种管理方法。 一、目标管理的程序：1、制订基本目标2、目标制定过程中的协同和合作a）向下属说明目标内容b）向下级进行面对面的协商c）验收目标d）上级应起到配合参谋作用e）根据目标任务的需要，合理地分配各种资源3、定期性检查二、优缺点：1、缺点：缺乏组织内最高领导人支持；过分强调数量目标要求报表，总结过多2、优点：调动广大管理人员积极性四、目标体系的分解：1、目标的分解包括两方面工作：a）一方面自上而下，安组织结构逐层进行分解，如组织。