饲料经营企业绩效管理制度(编辑修改稿)

饲料经营企业绩效管理制度(编辑修改稿)内容摘要：

十二次，考核实施时间是下月度第一天起的 3个工作 日；  季度考核一年开展三次（每年前三季度），考核实施时间是下季度第一天起的 10个工作日；  年度考核一年开展一次，考核实施时间是下年度第一天起的 20个工作日。  集团总部各部门为部门业绩考核，前三季度每季进行季度工作计划完成情况评价，年终进行年度 KPI评分；  下属公司为年度业绩考核。  月度考核包括产品销售人员，考核当月工作业绩；生产辅助工和内务人员中的清洁工、门卫等岗位，考核月度工作质量；  季度考核对实施月考人员以外的全体岗位工资制员工，一年开展三次（第四季度的考 核并入年度考核），考核员工季度工作业绩； 绩效管理制度 X集团 第 3页  年度考核对全体员工一年开展一次，其中做季度考核的岗位和 产品销售人员 在年考中综合评价员工年度工作业绩、工作能力和工作态度 ；生产辅助工等不另做年考，以 12次月考分数平均值做为年度考核成绩。 绩效考核关系 各部门、下属公司由总裁层领导进行考核。  被考核者指接受考核的对象，包括公司各中层管理人员、基层管理人员、各普通岗位等；  绩效考核者是被考核者的直接上级，绩效考核者需要熟练掌握绩效考核相关表 格、流程、考核制度，做到与被考核者的及时沟通与反馈，公正地完成考核工作；  考核结果审核者是考核者的直接上级、被考核者的隔级上级，主要作用是对考核结果的审核 ，接受被考核者对考核结果的申诉；  人力资源部组织并监督各部门绩效考核实施过程，并将评估结果汇总报给总裁审定；  总裁是考核结果的最终审定者。  组长：总裁；  副组长：分管副总裁；  执行组长（负责日常业务的执行）：人力资源部部长；  组员：其它部门负责人、下属公司总经理；  组长负责提出绩效考核总体要求；  副组长负责监 督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件；  执行组长负责组织安排各部门负责人为部门各岗位作绩效考核；  组员负责按时完成对直接下属的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核工作的开展；  人力资源部 作为办事机构，负责收集整理各部门考核结果并统一备案。 绩效管理制度 X集团 第 4页  成立考 核小组是为了组织、实施、监督绩效考核工作；  小组成员负责按时完成对直接下属的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核工作的开展；  负责修正公司现有考核制度与考核实际情况可能存在的矛盾，从而使绩效考核制度最终简明有效并易于操作，最终提高员工工作业 绩；  负责处理绩效考核过程 中员工申诉工作，以确保绩效考核工作公正公开地开展。 绩效管理制度 X集团 第 5页 第二章 绩效考核内容  绩效考核体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的评价指标组成的评价系统，绩效考核体系反映了公司对员工各项考核内容，它是进行员工考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素；  考核指标是能够反映业绩目标完成情况、工作态度、能力等级的数据，是绩效考核体系的基本单 位。  业绩考核指标，指各岗位员工通过努力所取得的工 作成绩；  能力考核指标，指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项能力；  态度 考核指标，指各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风。  牧羊各部门和岗位考核指标见《 X集团绩效考核指标汇总表》。 KPI、能力、态度指标 KPI指标  KPI（ Key Performance Index）即关键业绩指标，分为部门 KPI指标和岗位 KPI指标；  部门 KPI依据部门职责和工作目标而定；  确定岗位 KPI应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要产出；  在能够反映被考核人的所有评价指标中， 选择最重要的 25个最能反映出被考核人业绩的评价指标作为 KPI指标；  制定 KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合；  选择 KPI的原则：一是对工作业绩产生重大影响的工作内容，二是占用大量工作时间的工作内容。  KPI指标表构成：由 KPI指标名称、信息来源、指标权重和考核说明构成。 计算 KPI分值时，要按照考核评分标准和各项 KPI指标考核说明的要求，对被考核者完成指标的情况给予打分；再以各单项 KPI指标的得分乘以相应的权重之后加总，即可得出被考核者的 KPI分值。 绩效管理制度 X集团 第 6页  员工要胜任岗位工作必须具 备一定的能力，公司对员工的考核主要针对该岗位所需 5个核心能力考核，每个核心能力在不同岗位权重分配不同；  能力考核是考核员工在岗位实际工作中发挥出来的能力，根据被考核者表现的工作能力，参照能力考核 标准，对被考核者所担当的职务与其能力匹配程度作出评定。  工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果；  工作态度考核可选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容，如协作精神、工作热情、责任心等等， 注意一些纯粹的个 人生活习惯等与工作无关的内容不要列入考核。  总部部门年度 KPI考核：分管领导评分与其他领导评分平均值权重比例为： 40％ : 60％；  中层管理人员（部门正副职）： KPI、能力、态度的权重比例为 80％ :10％ :10％；  销售人员： KPI、能力、态度的权重比例为 80％ :10％ :10％；  基层管理人员、技术人员、其他营销人员、其他通用岗位： KPI、能力、态度的权重比例为60％ :20％ :20％。 打分规则 KPI打分规则 量化指标： 可依据相关数据 计算的 KPI指标（指收入、费用等量化指标），除指标。