领袖的风采培训讲义(编辑修改稿)

领袖的风采培训讲义(编辑修改稿)内容摘要：

样，声称沃尔玛就是凭价格或低价获得了全球第一。 言下之意就是，格兰仕为什么不可以凭“价格战”成为家电老大。 但沃尔玛真的是凭“低价”战略成为全球老大的吗。 从表面上看，情况的确如此，但事实上低价和商品多样化策略只不过是沃尔玛成功的表象，因为在这种策略的背后，是沃尔玛从 70 年代开始煞费苦心建立的中心辐射式商品流通体系，以及 80 年代初期对其进 行的自动化改造。 1983 年，沃尔玛花全年资金预算的 1／ 4 购买了一套卫 中国最大的管 理 资料下载中心 (收集 \整理 . 大量免费资源共享 ) 第 10 页 共 64 页 星系统， 1988 年，沃尔玛拥有了全球最大的私有卫星通讯网络，到 1989 年，沃尔玛甚至在卡车上也安置了卫星发射机这样高效率的物流系统。 而在经营策略上，沃尔玛的定位很清楚，就是那批中低收入的本地居民。 针对这批居民，沃尔玛提供给他们的并不仅仅是“低价”，而且还有归宿感和忠诚感： 1983年沃尔玛创立了“山姆会员店”，这个会员店是一种会员制的商店，没有柜台，所有商品以更低价格的批发形式出售，这种方式使沃尔玛基本上没有多少利润，却将大批消费者牢牢 地吸引在它的周围，令对手无可奈何，“山姆会员店”光是营业额就超过了 100 多亿。 我曾经研究过近百年来是哪些因素使当时的 500 强获得竞争优势 我发现基本的演化过程大致是： 1910～ 1920 年间强调规模效益获得竞争优势； 1920～ 1930 年间强调科学管理； 1930～ 1940 年间是所谓的人际关系管理； 1940～ 1950 年间强调组织功能结构； 1950～ 1960 年间强调战略规划； 1960～ 1970 年间强调经济预测； 1970～1980 年间强调市场战略和组织设计。 而进入 90 年代，强调的是全球化、信息技术、战略人力资源 管理、学习型组织与知识管理等。 所以，你不大可能想象沃尔玛还在凭上个世纪初的“规模“来获得竞争优势，如果你深入去看今天的沃尔玛，它的全球化、它的信息技术、它的战略人力资源 在上世纪 80 年代，沃尔玛就实行了雇员持股计划 、它的知识管理一定都是国际水准。 所以我说沃尔玛的“低成本“只是一种结果或表象，它的背后是出色的后勤物流配送(存货补充 )能力和吸引客户忠诚的经营能力，这是它的内在能力 —— 核心竞争力。 沃尔玛之所以能够持续增长并成为 500 强的老大 根本原因在于它所有的竞争战略都是基于核心竞争能力而建立的 而这 恰恰是格兰仕所缺乏的。 格兰仕有没有战略：从核心竞争力出发的质疑 核心竞争力是企业内部集体学习能力而不是外在资源的强大，是人的能力不是物或可以继承的资产，是为客户创造价值的能力而不是相比对手的优势。 “降价是对消费者最大的善意”是一个似是而非的判断，因为这种判断不仅不是什么对消费者的善意，反而真正是对消费者的恶意。 大部分将企业竞争看作战争和政治谋略的企业家，打骨子里看不起理论，但格兰仕的成功似乎就是在一种理论下指导获得的，这就是格兰仕的“全球制造中心” 过去叫全球生产车间 模式。 这 种理论也被格兰仕自己叫“拿来主义” —— 将对方的生产线搬过来， OEM 的同时做自己的产品。 比如 A 品牌的生产线搬过来，就生产 A； B 生产线搬过来，就生产B；多余出来的生产时间就属于格兰仕，因为格兰仕还有另外一招叫“拼工时”。 在法国，一周生产时间可能只有 24 小时，而在格兰仕这里可以根据需要三班倒，可以24 小时连续生产。 也就是说，同样一条生产线，在格兰仕做一天相当于在法国做一个星期。 据说格兰仕现在和 200 多家跨国公司全方位合作，就是依靠这种“拿来主义”。 中国最大的管 理 资料下载中心 (收集 \整理 . 大量免费资源共享 ) 第 11 页 共 64 页 靠这种成本优势，格兰仕连续几次大降价，获得了微波炉的霸主地位 ，同时也加速了微波炉这一产业的价格下降趋势。 通过降价，格兰仕成功地为这个行业竖起了一道价格门槛：如果想介入，就必须投巨资去获得规模，但如果投巨资做不过格兰仕的盈利水平，就要承担巨额亏损，即使做过格兰仕的盈利水平，产业的微利和饱和也使对手无利可图。 凭此，格兰仕成功地使微波炉变成了鸡肋产业，并成功地使不少竞争对手退出了竞争，使很多想进入的企业望而却步。 这就是格兰仕的核心竞争力吗。 我认为目前国内对格兰仕的核心竞争力存在着诸多误解，包括格兰仕自己也是在不求甚解地曲意迎合外界的歌颂。 不错，格兰仕在微波炉的竞争优 势是靠“低价格”与“低成本规模制造”获得的，但“低价格”与“低成本规模制造”显然不是格兰仕的核心竞争力，格兰仕也不可能通过“低价格”与“低成本规模制造”获得持续的增长与繁荣。 当我们谈到核心竞争力的时候，必须明确三点：。 所以，“拿来主义”如果单单是指格兰仕所说的将生产线拿来，或单纯是“加班”，那么这显然是一种对外在资源的 借用，不是内在的能力。 既然不是内在能力，那对手就很容易仿效，仿效的结果是你只可能在短期内维持比较优势，但是当你不具备这项优势时，你就落后了。 日本公司在这方面是最好的例子。 80 年代日本产品利用低成本行销到全球，日本产品高品质低价格引起了美国等西方国家的恐慌，但大部分日本公司十多年后又落后了，为什么。 因为低成本并非长久之计，消费者对产品付费的规律仍然是：对创新的新技术和新产品愿意付高价，而对优质但是雷同的产品付低价。 当一个产业中企业的竞争没有太多的差异，消费者被迫从价格上做选择，最后的结果必然是满盘皆输。 日本公司在近年来的全面衰退不可能从效率也就是低成本上获得解释，根本的原因正如战略家波特说的那样：日本公司没有战略。 格兰仕也像日本公司一样没有战略。 从对日本公司的分析我们可以得出的结论是：第一，格兰仕能够依靠低成本大规模的“效率”在某一行业获得成功，但这种成功会将消费者逼到只从价格选择产品的地步，结果是大家都输 我很怀疑中央电视台“对话“上有人对格兰仕降价的道德评价：“降价是对消费者最大的善意。 ”不错，电子表基本上没价了，消费者又获得了什么。 而当卡西欧的 G 系列运动电子表又将价格抬到 100 多美金，反而风行 全球的时候，难道这是“恶意”。 ；如果再沿着低成本大规模的“效率路子”走下去，那么，最后的结果将是自己一步一步地丧失持续增长能力。 不是吗。 格兰仕的市场占有率按它自己的说法是超过 60%，绝对的老大，可它如果再扩大生产，就将出现“规模不经济” 格兰仕进军制冷行业的理由 ，这种有垄断反而无利的格局说明了什么。 消费者真会从中获利。 从电子表的例子我有理由不相信。 中国最大的管 理 资料下载中心 (收集 \整理 . 大量免费资源共享 ) 第 12 页 共 64 页 bm 什么是战略。 没有战略就没有企业持续的竞争优势 沃尔玛与格兰仕表面上都是用“价格战”在竞争，但在“价格战”背后是运营机制的差别：格兰仕走的是外在资源 优势的道路，而沃尔玛走的是内在能力强大之路。 沃尔玛能够成功运用“价格”获得比较优势，关键在于沃尔玛建立拥有内在的持续优势：基于顾客价值的经营理念、人力资源政策与战略性的业务决策。 就持续的意义而言，我们几乎可以断定 只有基于核心竞争能力之上的竞争优势才是战略性的优势。 同样 也只有基于核心竞争能力基础上扩张才是战略性的增长才能够支持或支撑持续性的增长。 由此，我们才能懂得，为什么沃尔玛的“价格战”能够持续下去。 原因在于“价格战”本来就不是沃尔玛持续的原因，沃尔玛持续的原因在于其核心竞争力 —— 出色的 后勤物流配送 (存货补充 )能力和吸引客户忠诚的经营能力，并将这一能力作为公司竞争战略的核心。 正是基于这一核心，沃尔玛在各个方面培育起自己独特而让对手难于模仿的优势。 比如在后勤方面的“连续装卸”，通过配送中心对货物的一系列安排，使沃尔玛得以在 48 小时或更短的时间内从一个装卸码头运抵另一个码头，最终使沃尔玛的销售成本比行业平均标准低了近三个百分点。 也许有人会问，格兰仕的“大规模低成本制造”不也使它的利润比行业平均利润低吗。 不错，单从价格上比的确如此，但沃尔玛的低成本是从环环相扣的支持系统进行投资和管理 完成的。 为什么沃尔玛的库房可以在非常短的时间内补充商店 85%的存货。 为什么沃尔玛商店从发出订单到它的商品补充完毕，这个过程平均只需两天﹖原因就在于沃尔玛为了实现商店、配送中心与供应商之间的动态配合，做了三个方面的投资与管理：第一，投资建立了一个信息系统，建立了一套专用卫星系统直接向 4000家供应商传递销售点数据，公司还安装了电视会议系统，帮助分店经理之间交流市场信息；第二，要求它的高级管理人员去创造一种环境，以使各分店的经理主动了解市场、把握市场；第三，通过员工持股计划、损耗奖励计划与利润共享计划，激励员工对顾客的要求作出回应。 所以，沃尔玛与格兰仕表面上都是用“价格战”在竞争，但在“价格战”背后是运营机制的差别：格兰仕走的是以产品或“自我”为中心的外在资源优势的道路，而沃尔玛走的是以顾客为中心的内在能力强大之路。 正如沃尔玛的 CEO 戴维格拉斯(David Glass)所说的那样：我们始终坚持从内部挖潜，稳扎稳打，从不去做那种跳跃式前进然后再回头补漏的事。 而格兰仕呢。 我在《中国企业家》今年第七期对格兰仕有没有核心竞争能力提出了质疑，它的两位老总在第九期上对我的回应是：做出绝对的比较竞争优势。 所谓比较 竞争优势是与别人比较的优势，是一种外在的优势，外在的优势怎么可能绝对。 所以，我认为格兰仕在通过大规模低成本的“世界加工中心”模式获得成功后，目前的致命问题却是“没有战略”。 当我听到松下与 TCL 在家电领域合作的时候，当我在报上读到一批又一批家电厂商安于做“ OEM”工厂的时候，我特别想问格兰仕一 中国最大的管 理 资料下载中心 (收集 \整理 . 大量免费资源共享 ) 第 13 页 共 64 页 个问题：如果你把所有的制造连同设备 那是格兰仕最自豪的优势 外包给其他厂家，为你做 OEM，那么你怎么设计你的发展战略。 我觉得这个问题才是格兰仕目前所有问题的核心，我认为格兰仕未来之路上最大的问题就是目前的“战 略缺位” 因为我看不到格兰仕在思考一旦失去“规模优势”后，它这场“战斗”如何打下去 甚至我在它的战略目标上，得到的也只是一个含糊的回答：“在涉足的领域中，迅猛做大、做强、做精、做透，构筑世界一流企业。 ”将自己的经营范围定义为模糊的“涉足的领域” 几乎大部分中国公司都存在这种偏好 ，是不是学 GE 我不知道，但我想送格兰仕领导层一句话，这是战略大师波特的话：“典型的失败例子皆源于公司认为，成长就必须放宽限制。 ” 而在这一点上，格兰仕仍然可以向沃尔玛学习很多“做强、做长的道理”。 要说价格战，沃尔玛是真正的赢家， 在 1962 年的前 10 位廉价零售商中 (沃尔玛在这一年开设廉价零售业务 )没有一家在 20 年后。 几家大型的廉价连锁店，如 King＇ s、Korvette＇ s、 Mammoth Mart、 、 Two Guys、 Woolco 和 Zayre，都在这期间失败或者被幸存下来的商家收购。 沃尔玛凭什么在这样一个没有多大吸引力，并且激烈竞争的行业中成为全球首富。 为什么只有沃尔玛能够做到天天低价。 为什么沃尔玛能够超越它的创始人山姆沃顿的人格凝聚力而获得持续发展。 如果我们认真分析一下这几十年沃尔玛的发展历程，会发现关 键在于沃尔玛建立了一套基于顾客价值的经营理念、人力资源政策与战略性的业务决策。 沃尔玛的经营理念是通过向合伙人放权、保持技术优势和在合伙人、顾客和供应商之间建立忠诚来战胜竞争对手。 沃尔玛人力资源政策的基点是：“如果你想让店里的员工照顾好顾客，你就必须确保你要照顾好店里的员工。 ”活尔玛的业务战略决策要求与供应商建立伙伴关系。 比如在沃尔玛的早期阶段，实力强大的供应商如宝洁 (P＆ G)公司是很强硬的，当沃尔玛强大之后，并没有反过来对宝洁强硬，而是与宝洁结成伙伴关系，它告诉宝洁，我们可以共享沃尔玛的电子信息来改善双方的 业绩，结果宝洁公司成为通过计算机与沃尔玛连网的第一批厂商之一，宝洁在本顿维尔设了一个 70 人的小组来管理其出售给沃尔玛的产品，到 1993 年，沃尔玛已经成为宝洁公司最大的客户，每年经营大约 30 亿美元的业务，约为宝洁公司总收入的 10%。 没有战略。