第二公路工程局有限公司标后预算管理办法内容摘要：
项目签订合同后十日内，向局成本合同处进行合同交底。 合同交底的内容及应移交的资料： （ 1）不平衡报价情况及降价幅度； （ 2）向业主承诺； （ 3）有无业主指令分包或合作队伍； （ 4）投标期间除投标人员差旅费外所花费的投标管理费用总额； （ 5）中标通知书、合同协议、投标书、合同专用 条款及相关的澄清书等； 生产管理处职责： （ 1）负责收集、分析、制定局机械台班费用定额和内部租赁台班定额，制定周转材料摊销率； （ 2）负责制定项目驻地建设标准； （ 3）负责定期提供各地区材料价格信息。 人力资源处职责： （ 1）负责制定项目经理部管理层工资总额标准和定岗定员标准； （ 2）负责收集、分析、制定各项目工时定额； 子公司、事业部（分公司）职责： （ 1）根据“低成本战略”总体要求，全面建立标后预算管理体系，贯彻落实局制订的标后预算各项管理制度和办法，结合本单位实际情况，制定标后预算管理实施 细则和工作程序，并确保贯彻执行； （ 2）设立独立的成本合同管理部门，具体负责标后预算、成本管理、合同管理和定额管理工作，指导职工经济实体、项目经理部建立多次预算体系，确保预算指标层层落实和实现； （ 3）建立健全标后预算定期考核、定期兑现机制，深入研究标后预算精细管理的流程和方法，全面推行标后预算精细管理和集中远程结算的成功经验； 职工经济实体： （ 1）公司（事业部）管理的职工经济实体应根据公路工程多次 计价的特点，以标后预算核定的总目标为最高限额，编制项目的施工预算。 职工经济实体编制施工预算的基本原则是：确保项目施工成本。 （ 2）职工经济实体应指导项目建立健全成本、合同管理体系，严格履行各类合同，杜绝顾客投诉和各类合同纠纷，确保工程质量满足合同要求。 项目经理部职责：项目经理部是标后预算（或施工预算）执行层。 项目经理部应根据局“低成本战略”的总体要求，全面建立项目成本、合同管理体系，根据标后预算（或施工预算）核定的成本控制目标和项目实际情况，测定 项目阶段性成本控制目标，编制项目成本计划，加强项目成本、合同过程控制，定期进行成本核算和成本考核兑现，确保标后预算（或施工预算）核定的各项经营目标全面实现。 各管理层级标后预算职责和流程见图 4。 第六条 各单位配备的合同预算工程。阅读剩余 0%
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