零缺陷制造的基础——流程管理(编辑修改稿)

零缺陷制造的基础——流程管理(编辑修改稿)内容摘要：

个部门之中。 传统管理和流程管理的比较 长久以来，我们受到大批量生产分工理念的影响，使我们在部门组织和人员、责任配制上分得很细而不灵活。 这种传统的管理法虽然能够照顾到专门性的效率，却也容易对部门和工序间流动协调问题造成不利的负面影响。 中国最庞大的下资料库 (整理 . 版权归原作者所有 ) 前面我们谈到的设计不良影响生产的例子就是个典型的现象。 在传统管理做法上，虽然内部各部门之间 —— 比如设计部和生产部 ——也有沟通，但却很缺乏协调性和相互正面影响的力度，部门间的沟通协调和各自部门内部的沟通协调能力更是差得很远，这就造成了类似生产出现问题后才去要求更改设计，甚至会出现无法协调更改的情况。 在职责上，设计部并不负责产品的制造水平，认为这是制造部门的责任；同时，制造部也没有权利要求按照他们的意图调整设计，如果设计部对整体效益认同多些，愿意协助就能使结果好一些，否则制造部门往往只好另想办法，甚至不 计成本地通过调整工艺或修补来补偿设计方面的问题。 如果运用了流程管理，以上的问题现象将可以得到更本性的解决。 流程管理增加了部门的透明度，管理的对象不是“部门”和“部门员工”的概念，而是以工序流程为管理对象，注重流程中每一个过程的效率以及和上下游工序的关系，管理重点在于整体流程的完整性和顺畅性。 我们再用上面的错用波峰焊接技术的焊盘在回流焊接工艺上的例子，来看看如果采用流程管理将如何避免这类问题的发生。 流程管理的每一个工序都有明确的输入要求，所以生产部 (或试制部 )对于设计部门传给 中国最庞大的下资料库 (整理 . 版权归原作者所有 ) 他们的工作 (即输入 )有一定的要求。 在这些要求中包括了产品的工艺路线选择、工艺难点描述和预计的质量问题和质量水平等等。 做为上一个工序的责任人 (PCB 布局排线的 CAD 工程师 )，他必须对其输出 (也就是下一个工序的输入 )的质量负责。 由于试制或生产技术人员必须知道产品设计是适合什么工艺的，才能适当地安排试制或生产，所以对于工艺路线描述这一“输入”的要求是合理的。 由此，明确在流程管理中，把“工艺路线描述”定为 CAD 技术人员的责任， CAD 设计工作，是按照电路设计人员所提供的电路图和 ROM 清单 (器件材料清单 )来进行的，而工艺的选 择必须在材料确定之前，所以工艺路线不是由 CAD 技术人员来定，这项技术资料在流程管理上就成为 CAD 这一工序的输入，由 CAD 工作之前的工序负责人员提供。 在 CAD 这一工序中，流程管理上也明确地注明其设计技术依据必须按照前工序提供的工艺路线，所以如果工艺设计负责人员定下工艺路线是回流焊接时， CAD 人员就自然会采用相应的回流技术的焊盘库来进行设计。 这就可以避免采用不当的焊盘，也就相应地避免了给后工序的生产造成问题。 当然，在这里需要一个前题条件，就是在技术知识上必须先有波峰和回流焊接技术有不同焊盘需求的概念。 所以 我们先前提到技术和流程，一个是技术知识，一个是做法，必须很好地配合才能真正发挥作用。 流程管理的内容和做法 中国最庞大的下资料库 (整理 . 版权归原作者所有 ) 流程管理的活动，主要是对企业的关键活动重复进行以下三个步骤： (对于尚未有流程档案的 )或流程分析 (对于已有流程档案的 )； ；。 制定流程 企业对于其各项主要活动都必须要制定相应的流程，这是最基本的工作。 因为没有流程就没有流程管理可言；没有流程也就难以确保工作的系统性和一致性，更谈不上改善了。 制定流程有几项重要的内容。 首先要做到的 是流程必须分得适当，不应该太细也不能太粗；太细会限制运作时的灵活性，太粗则失去管理的力度。 粗细的判断，是按照以下流程工序的各项必备内容是否能清楚地体现来决定的。 制定流程最好是以图来表示 (如图一 )，并辅以文字说明，这样才能确保清晰而不容易被使用或管理者误解。 流程中的每个工序用一个方块来表示，每一个工序应该具备以下的内容： (1)工序活动名称； (2)责任部门或职位； (3)输。