战略规划和营销管理 营销策划－营销规划

战略规划和营销管理 营销策划－营销规划内容摘要：

战略规划和营销管理 营销策划－营销规划 第三章 战略规划和营销管理教学目的和要求： 了解战略规划和市场营销管理过程的含义、作用和步骤 掌握制定企业任务、目标和营销组合的基本方法 掌握企业营销创新的主要途径 明确市场营销管理的实质和主要任务 重点掌握战略规划过程和营销管理过程第一节 企业战略与战略规划企业战略计划 （ 企业根据外部环境和内部资源条件而制定的涉及企业管理各方面（包括生产管理、营销管理、财务管理、人力资源管理等）的带有全局性的重大计划。 确定企业使命建立企业目标设计企业组合制定新业务计划应环境之变赶技术之潮造发展之势急市场之需获竞争之利现代企业为什么需要战略营销。 战略营销市场导向的战略规划是在组织目标、技能、资源和它的各种变化市场机会之间建立与保持一种可行的适应性管理过程。 战略规划的目标就是塑造和不断调整公司业务与产品，以期获得目标利润和发展。 战略规划战略规划包含了 3个关键内容： 把公司业务的管理作为一项投资组合来管理。 精确地测定每项业务的市场增长率 、 公司的定位及市场适合性。 战略：公司对每项业务必须建立开发一个博弈计划 ， 以实现它的长期目标。 营销计划营销计划制订分两个层次： 战略营销计划 战术营销计划执行 控制规划公司规划部门规划业务规划产品规划组织执行衡量结果诊断结果采取修正行动战略计划、执行和控制过程利益相关者过程资源 组织建立满足关键的利益相关者的战略 改进关键的业务过程相匹配资源和组织高绩效业务模型阿瑟 ·李特尔 高绩效业务 模型：利益相关者、过程、资源、组织。 核心能力一个核心能力应具有 3个特征： 它是一种具有竞争优势的资源； 它在应用上有潜在的宽度； 竞争者要模仿难度很高。 二、规划总体战略 公司总部有责任推行整个规划工作过程： 公司最高管理层着手做的 4个规划活动： 确定公司使命 建立战略业务单位 规划投资战略 规划成长战略1、确定公司使命一个组织的使命由 5个关键性要素形成： 历史 所有者和管理当局的当前偏好 市场环境 资源 独特的能力2、建立战略业务单位 大多数公司都经营几项业务。 企业的市场定义比企业的产品定义更为重要。 公司管理当局要避免两种倾向： 过于狭隘 ， 或过于泛泛。 3、为每个战略业务单位安排资源投资组合模式：波士顿咨询公司（ 式 ；通用电气公司（ E）模式。 2220181614121086420654 13278明星金牛 弱投资 /成长 收获 /放弃选择 /盈利赚钱机会最小时售出降低固定成本同时避免投资设法保持在大部分获利部门保持优势给产品线升级尽量降低投资固守和调整设法保持现有收入集中力量于有吸引力的部门保存防御力量发展或缩减寻找风险小的发展办法，否则尽量减少投资，合理经营选择或保持保护现有计划在获利能力强、风险相对低的部门集中投资选择发展在最有吸引力部分重点投资加强竞争力提高生产力加强获利能力有选择发展集中有限力量努力克服缺点如无明显增长就放弃投资建设向市场领先者挑战有选择加强力量加强薄弱地区保持优势以最快可行的速度投资发展集中努力保持力量强 中 弱高中低市场吸引力划成长战略 将公司现有各业务单位所制订的业务经营组合计划汇总 ， 便是该公司的总销售额和总利润。 如果在未来所希望的销售水平和预计销售水平之间有缺口 ， 公司管理当局必须制订一个获得新增业务的计划。 密集型成长机会 一体化成长机会 多样化成长机会同心多样化水平多样化跨行业多样化后向一体化前向一体化水平一体化市场渗透市场开发产品开发多样化成长一体化成长密集型成长成长机会的主要类型（多样化战略）市场开发战略产品开发战略市场渗透战略现有产品 新产品现有市场新市场密集型成长战略密集型战略 含义公司在现有的业务领域里寻求未来发展机会。 市场渗透在现有市场上，现有产品是否还能得到更多的市场份额 市场开发是否能为现有的产品开发新市场。 产品开发战略是否能为其现有市场发展若干有潜在利益的新产品。 一体化战略 含义建立或者收买与目前公司业务有关的业务。 内外同种类型的企业）制造商）原材料供应企业等供应商后向一体化水平一体化批发商 零售商 消费者用户前向一体化前向一体化前向一体化多角化战略 含义是企业尽量增加产品种类，跨行业生产经营多种产品和服务。 同心多角化 水平多角化 跨行业多角化三、规划经营战略业务单位任务制定计划 执行反馈和控制战略形成制定目标外部环境分析内部环境分析 竞争优势（ 竞争劣势（ 机会（ 威胁（ 321机会1、公司开发更强的照明系统2、开发成本更低的一种照明系统3、开发一种测量照明系统利用能源效率的设备4、开发向电视演播室人员传授基本知识的软件高 低大小成 功 概 率严重性 4321威胁1、竞争对手开发更好的照明系统2、严重的长期经济萧条3、成本增长4、立法要求减少开办电视演播室高 低大小发 生 概 率吸引力机会与威胁矩阵图机会与威胁可能的 4种结果： 理想的业务 ：机会多 、 很少有严重威胁的业务。 风险的业务 ：机会与威胁都多的业务。 成熟的业务 ：机会与威胁都少的业务。 麻烦的业务 ：机会少 、 威胁多的业务。 内部环境分析（优势劣势分析） 检查企业的营销 、 财务 、 制造和组织能力 不应去纠正它的所有劣势 ， 也不是对其优势不加利用波士顿咨询公司 乔治 ·斯托克能获胜的公司是取得公司内部优势的企业，而不仅仅是只抓住公司核心能力。 目标制定 业务单位： 利润率、销售增长额、市场份额提高风险的分散、创新和声誊，等等。 业务单位目标必须满足 4个条件 ： 目标必须按轻重缓急有层次化地安排。 在可能的条件下 ， 目标应该用数量表示。 一个公司所建立的目标水平应该切实可行。 公司各项目标之间应该协调一致。 战略制定全面成本领先差别化集中化营销联盟 4种营销联盟： 产品和或服务联盟 促销联盟 后勤联盟 价格合作计划制定 业务单位一旦形成了主要战略思想 ， 它就必须制定执行这些战略的支持计划。 如果企业决策取得技术优势，就必须通过相应的计划来支持其研究与开发部门，以搜集可能影响本企业的有关最新技术的信息，开发先进的尖端产品，训练销售人员，使他们了解技术，制定广告计划，宣传本企业的先进技术地位等。 四、规划和实施营销管理营销程序： 分析市场机会 设计营销战略 计划营销方案 管理营销努力市场营销组合定价产品促销渠道市场营销组合案例：洗衣粉和机床市场营销组合比较产 品产品种类质量设计性能品牌包装规格服务保证退货价 格目录价格折扣折让付款期限信用条件促 销销售促进人员推销公共关系直接营销地 点渠道覆盖区域商品分类位置存货运输营销组合目标市场管理营销努力 营销组织通常由营销副总经理负责： 协调全体营销人员的工作 配合其他职能副总经理的工作 营销控制 年度计划控制 盈利能力控制 战略控制思考题 end。