销售人员内训教材6：销售经理专业技能训练(编辑修改稿)

销售人员内训教材6：销售经理专业技能训练(编辑修改稿)内容摘要：

中国最大的管理资源中心 (大量免费资源共享 ) 第 11 页 共 65 页 果两人的业绩都大幅度上升，难分雌雄。 ‛ 成就型 许多销售经理认为，成就型是理想的销售员，他们自己给自己定目标，而且比别人规定的高。 只要 整个团队能取得成绩，他们不在乎功劳归谁，是一名优秀的团队成员。 那么，怎样激励这类已经自我激励了的销售员呢 ?正确的方法是要确保他们不断受到挑战。 阿克里沃斯公司总裁兰德尔墨菲在他的长期职业发展计划中指出：‚同成就型的人坐下来，弄清楚他工作中三个很关键的方面：擅长什么；哪些方面有待提高；哪些方面是不擅长而需要学习的。 接下来，一起为各个方面制定提高的目标。 ‛ 还有一些销售经理认为，激励成就型销售员的最好办法就是不去管他们。 ‚我们把大目标交给他们，随他们怎么干。 就这一方式本身对他们就是一种很大的激励。 ‛美一公 司培训总监这样介绍他们对这类销售员激励的方法。 激励成就型销售员的另一方法是培植他们进入管理层。 ‚如果他们对管理有兴趣，那就在他们身上投资‛，奥丽酒店副总裁如此说。 ‚培养他们，拉他们走出销售圈子，开拓眼界。 这么做一定会得到回报，因为成就型的人像主人那样进行战略思考，制定目标并担负责任。 ‛ 自我欣赏型 这类型销售员需要的远不止奖牌和旅行，他们希望感到自己重要。 而精明的销售经理就让他们如愿以偿。 对于他们，这是最佳的激励方式。 优利公司销售总监菲希特曼说：‚我们会让自我欣赏型的杰出销售员带几个小徒弟，这 类人喜欢被年轻人奉若大师。 我们也乐意这样做，因为这能激励他们不断进取。 如果新手达到了销售目标，就证明他指导有方。 而没有业绩做后盾，是不能令新手信服的。 ‛ 盖洛普公司总经理赞盖里认为，最能激励他们的方法是向其征询建议。 ‚请他们加入总裁的智囊团，或进入重要的委员会，向他们咨询。 ‛ 服务型 这类销售员通常是最不受重视的。 因为他们往往带不来大客户，加之他们的个性不会比他们的市场领地强大。 优利公司菲希特曼对这类销售员的看法很具代表性，他说：‚我对这类人提不起兴趣，因为他们不出来争取新地盘。 他们也许能在竞争 中站得住，却不能推动企业前进。 此外内我可以培训一个强烈竞争型的销售员去服务顾客，却没有办法把一个服务型的销售员训练得有竞争性。 ‛ 激励这些默默无闻英雄的最好办法就是公开宣传他们的事迹。 Inc公司销售副总裁说：‚我们在全公司通报表扬他们的优质服务，在公司集会上讲他们的事迹。 ‛既然服务型销售员带不来新生意，劳施科尔建议给他们一些额外奖励。 因为他们花很多时间款待顾客，跟顾客联络。 总之，不同的方式能激励不同类型的推销人员。 无论什么类型的优秀销售员都有一个共性：不懈地追求。 只要激励方法得当，都能收到预期的效果。 中国最大的管理资源中心 (大量免费资源共享 ) 第 12 页 共 65 页 案例：激励的作用 美国哈佛大学的戈森塔尔教授曾作过一个实验，他让加州某中学校长从学校随机抽出三名教师，同时随机抽出 100 名学生。 然后，校长把三名教师叫到办公室，对他们说：‚你们是学校最优秀的三名教师，现在，我们从学校选出了 100 名最聪明的学生，分为三个班，让你们去教。 ‛一年后，这三个班果真成为学校最优秀的三个班。 最后，校长告诉三位 教师，他们只是随机抽出来的，那 100名学生也是随机抽出来的。 销售人员的行动管理 销售员的销售活动，大部分是在公司所在地以外的场所进行的，也就是离开了主管可直接控制的领域，而投入客户所在的领域。 销售员都‚必须‛或‚偏好‛单兵作战、独立作业，因此销售员的活动除了开会时间、中午休息时间有机会被观察了解外，其他的时间，销售员的活动完全处于开放自由的状态。 销售行动的管理，并非是束缚或掌握控制销售员的活动。 行动管理只是销售目标管理及效率管理的辅助工具及做法，目标能否达成、效率的高低等，完全视销售行动的品质 而定。 换言之，行动管理的最终目的是销售的业绩和效率，只要目的达成，行动的内容不必拘泥于形式。 个人行动管理最有效的作法之一，是填写销售日报表制度。 销售日报表是每位销售员每天的行动报告书，也是所有行动在人、事、时、地、结果、进度等方面的总记录。 填写日报表不单是对销售经理行动管理的手段，也是改进销售工作的主要依据。 1．销售日报表的管理 销售日报表的作用 市场需要及其动向的把握； 竞争者情报的把握； 技术情报的收集； 目标达成程度的评价； 销售员的行动管理； 顾客调查情报； 洽谈技术上问题点的把握； 遭遇问题 的分类； 制作销售统计； 销售员的自我管理； 地区特色的把握。 销售日报表可作为拟定现在到将来推销计划的基础，也是领导依此发出指令的依据。 如果没有推销日报表所带来的情报，就和听从盲人的领导而去乱闯没有两样。 销售日报表的内容 中国最大的管理资源中心 (大量免费资源共享 ) 第 13 页 共 65 页 一般的销售日报表包括： 访问地点、单位； 对方决策人及职务； 实际工作时间； 访问人数及次数； 面谈或介绍产品次数； 对方需求； 对方相关技术现状； 可行性； 目前进展。 销售日报表的特点 要销售员填写销售日报表的第一个条件必须是销售经理及其主管对日报表的关心。 第二个条件是要下 功夫研究，使这份日报表很容易填写，因为销售经理都是经过忙碌辛苦的访问之后，拖着疲惫的身子回来的，尽可能不要把繁重的担子交给他们挑。 不过日报表也得尽可能提供丰富而具体的情报。 2．时间分配管理 建立现有顾客访问的规范 企业可用销售量利润的潜力或增长的潜力将客户分成几类，并规定每类顾客在一定时间内应接受访问的次数。 假如每年访问 24次和访问 12次，其销售量和利润都是一样，访问 12 次的效率便比访问 24次的效率高，因为企业可节省销售费用和时间。 对利润反应与次数无关的客户，只需访问几次，须访问较多次 数才有较佳的利润反应的客户，则需要较多访问。 建立潜在顾客的访问规范 除了访问现有顾客外，销售经理也应发掘新客户，加速企业的销售额和增加自己个人的收入。 销售经理不愿花费时间在新客户身上是由于访问成功机会往往不大。 因此有些企业会限定销售经理访问新客户的最少数目。 若已访问一潜在客户 3次，而依然失败，应要求销售经理对该潜在客户审查，以便将之在潜在客户名单上除名。 在研究发展新客户所耗用的时间的同时，还要注意研究发展哪一类新客户。 制订顾客访问计划 客户访问计划有利于销售员合理地安排工作时间，增加成功的机会，提 高每次访问的销售量，有惠于大客户的开发和费用的减少，从而大大提高销售员的业绩。 销售员时间活分析 接着要讨论如何活用时间。 一出公司就到处奔走的销售员，其主管对他们的活动实在难以掌握。 就销售员来说，因为自己的成绩要靠实绩的份量相当大，所以为了提高实绩，必须很妥善的安排自己的时间，适当的控制自己的活动。 与销售员实绩直接关系的时间是洽谈时间，这对销售经理来说是黄金时间。 把一天的活动详 中国最大的管理资源中心 (大量免费资源共享 ) 第 14 页 共 65 页 细加以分析，就可知道他对时间运用的情况，如果在洽谈的时间比其他时间更多，（这当然也与销售技巧有关），则获得较好的实绩的可能性也 愈大。 案例：杰出销售员应派往何处 美国弗斯帕西公司年度销售会议召开的第二天，便在一片争吵喧闹中不欢而散。 到会的 28名机电设备销售员听到推销经理盖都提出要把他们调往新区去开辟市场的建议时，都愤怒地加以谴责。 盖都解释说：公司目前面临着销售额下降和严重的现金流通问题，其主要原因是顾客延期付款，而应收帐款正以惊人的速度增加。 按 照盖都的计划，公司的优秀销售员都要从他们所负责的销售额高区调往目前销售额低的地区。 他解释说，这意味着经验丰富的销售员能够在销售额低的地区集中精力打开销路，增加销售额；而经验不足的销售员则可以不费力地在发达的区域开展工作。 公司的一些主要销售员立即表示反对。 ‚我花了好几年的时间才在我负责的区域打开局面，为什么要我把这个区域交给一个新手，然后到一个新的地区去重新开始‛。 盖都指出，公司把优秀的销售员安排在那些销售基础好的区域是浪费人才，‚你们只是到一些老客户那里去拿定货单就万事大吉了。 ‛他辩解道。 1．优 秀的销售员在高销售区失去效益了吗 ? 一个资深的销售员站起反驳说：去年我负责的区域销售额大幅度增长，取决于自己对现有的客户们做了大量的说服工作，才扩大了他们办公用品的订货量。 盖都反诘，这件事恰好证明了他的观点，即这些销售员在已经打好基础的销售区内逐渐失去了进取精神，没能发现新的客户。 ‚不过，这是很自然的事，‛他补充说，‚当年我被提升为销售经理后，当看到我的接班人在我的老销售区何等成功地获得新的订货单时，我会感到惊奇。 公司非常需要借助你们的经验去开发需求疲软的销售区。 ‛ 另一个有经验的老销售员提问，这 个新政策是否意味着发展新客户将得到额外奖金或者更高的提成 ?益都予以否定。 他解释说，财力决定了是不能实行的。 一个一直坐在角落里默默地生闷气的年轻销售员打断了他的话。 他告诉盖都，关于把年轻销售员调离未开发区的这个建议，使他感到非常泄气。 盖都力图再一次向年轻销售员们保证，公司并没有把他们看成失败者。 他指出，之所以作出这一变革，只是因为公司面临困境，需要尽快打开销路。 盖都在宣布另一条新政策之前，使劲地咽了一口唾沫，他知道它会使到会的销售员们心烦意乱。 ‚管理委员会还决定，今后销售提成奖金每季度发一次，而且必须 是在客户定货单上载明的货款收回后才发。 ‛他紧张地宣布道，‚从今天起，与客户讨论延期付款的问题就是你们的责任了。 此外，在没有从顾客那里收回全部过期未付的贷款之前，不能接受新的定货单。 ‛ 销售员们简直难以容忍了，会场顿时爆发出一片喧嚣的吵闹声。 ‚我们已经拿到的订货单，为什么不给我们发提成奖金 ?‛一个销售员提出强烈的要求。 ‚收欠款本来就不是我们的任务。 ‛另一个提出抗议。 中国最大的管理资源中心 (大量免费资源共享 ) 第 15 页 共 65 页 ‚这完全违背了我们的雇用合同。 ‛又一个销售员大声吼叫起来。 当盖都决定结束那天的会议时，在场的销售员们还在愤愤地议论纷纷。 他匆匆来 到总经理里昂的办公室，向他汇报会议阶清况。 ‚我们的提议遭到了强烈的反对，甚至比我们想象的还要厉害。 ‛盖都告诉里昂，并一面向他述说会议如何在一片骚乱中解散的情况，‚恐怕你明天也很难使他们相信我们的提议是为了每一个人的利益。 但是，我想我们现在不能回避这个争论了。 我们不得不趁把大家都召集在一起的时候来解决这个争端。 ‛ 里昂沉重地点了点头。 他的第一个倾向是继续进行这个议程，无论销售员是否同意上级的建议。 另一方面；他也考虑到销售员们是一个公司成功的关键。 如果不征得他们的同意，把一个新制度强加在他们头上，是不明智 的。 总经理决定在明天上午的会议上发表讲话。 2．制定销售定额和特殊奖励制度 就象一些飞行事故一样，大多数企业的失败都是：‚驾驶员失误‛的结果。 面对这一动乱的时期，弗斯帕西公司正处于危急的困境中。 坐在驾驶员坐舱里的里昂正在进一步考虑董事会的一个关于紧缩赊售以加速现金周转的指士。 就象从指挥塔上发出的这些。