流程优化与再造流程优化与再造的基本概念业务流程再造与业务流程

流程优化与再造流程优化与再造的基本概念业务流程再造与业务流程内容摘要：

程优化与再造作为一种西方传入我国的新型管理工具，在我国企业得到了广泛的应用和推广。 MRP、 MRPⅡ 、 ERP、 BPI、 BPR等有关流程的实施项目在国内企业得到了如火如荼的开展，但最终效果却并不令人满意。 许多国内的知名企业请了咨询公司做了项目之后，并没有起到所期望的效果。 这里一方面跟国内企业的现实管理基础、人员素质有着很大关系，同时也与我们对流程管理的认识存在误区密不可分。 问题 1：忽略流程管理与组织管理的相互关系，仅仅将流程认为是活动价值链 许多企业进行流程优化与再造，第一步就是绘制现有流程图，然后对相关活动环节进行调整、删除或者优化。 这种方式本身并没有太大问题，问题是却忽略了流程管理的核心本质，在起步之初就将一切有关流程的思维 和变革固定在现有组织的职能模块和条块分割之中，而没有从系统、全局的高度去看待流程的运行。 如果我们将现有部门间和部门内部的活动链看待为流程优化的基础，就在潜意识里认可了现有的组织结构和权益分割对流程优化的干预，其最终流程优化的结果很可能就是组织内部权势力范围的重新划分，这样的流程优化与再造是不可能取得成功的。 说到这里，就不得不谈及流程与组织的关系。 国内的许多流程管理书籍上都认为是流程决定组织，而传统的管理理论则认为组织架构是流程运行和优化的基础。 经过我们的长期咨询实践，我们认为以上两者理论都有其局限性，流程 与组织应是相互影响、相互融合的一对共生体。 组织是流程运作的平台，而流程则通过在部门间的穿插运作，实现增值，并影响组织本身的运作。 两者密不可分，你中有我，我中有你，只有两者协调配合，系统运作，才能使企业运作达到最优化。 问题 2：分工过细，面向职能，导致组织结构臃肿 随着企业的成长和发展，企业内部的劳动分工越来越细化，直接导致组织规模越来越膨胀。 其具体表现为：从横向看，各个组织之间的边界将会越来越模糊，职责分工将会愈加难以分清；从纵向看，组织的管理层级将会越来越多，变得更加臃肿。 这种组织运作方式其主要特征就是将 庞大而松散的组织职能切分成细化的研发、采购、生产、销售等各个环节，并对员工的职能进行了专业、明确的分工。 每个部门、每位员工由于无须了解整体业务的运作情况，只对自身的特定而明确的职责负责，造成画地为牢，形成部门壁垒，无人对企业整体运作效率和系统职能履行情况负责，最终只是苦了公司的总经理一个人。 企业的重大战略决策制订和执行由于往往得不到各个部门的有利配合和支持，最终付诸东流，这种情况在许多企业并不少见。 同时往往一个经营过程需要经过多个部门的若干环节处理，造成效率低下、成本过高。 这种迟缓的运营状态将直接导致企业 在激烈、快速、多变的市场竞争中处于下风。 同时由于组织分工过细，造成企业在日常经营管理活动中的协调、沟通环节大量增加，高层领导往往成为救火队员，整天忙于事务性的工作，无暇对企业的长远战略发展规划进行认真思考和冷静思维，不利于企业的长远发展。 问题 3：过分强调垂直管理模式，缺乏水平方向的全流程管理 直线职能制作为最基础的组织管理模式，在事业部制、控股制、矩阵制等各种组织模式中都有它的影子。 它强调组织内部的活动应采取逐级上报、并接受上级指挥的管理方式。 在这种管理模式中，由于人们只对自己的上级负责，缺少部门之间的 横向关联，难以与外部客户建立联系。 过细的组织分工、过多的组织等级、过少的相互协作，将使得汇报与决策路线必须经过漫长的企业垂直管理线路，在下级、上级直至公司最高层之间漫游。 上述的管理方式将使得企业内部的员工、组织只会关注上级的感受和想法，而不会有人真正关注客户的需求，但是企业正是通过满足客户需求而实现自身价值创造的，显然这种运作方式将会造成本末倒置的结果。 缺乏水平方向的流程管理，将使得企业的价值创造过程被零散分割，不利于形成以客户为导向的经营体制。 【案例】重庆一家大型的化工企业，该企业内部就存在典型的职能 分工过细现象，流程履行漫长的特征。 在该企业对客户进行业务汇款时，一般需要经过 8 个人签字才能执行，包括业务人员、业务部门主管领导、财务会计、财务管理部部长、财务副总厂长、法律顾问、党委书记，最终到总厂厂长。 经过这么多的审批环节，耗费大量的时间，很难说能够令客户满意。 同时审批的人员过多，真出了问题，也难以区分相关人员的责任，并没有达到风险管控的目的。 国有企业流程管理存在的问题 问题 1：企业目标与计划导向过强，没有建立市场导向机制，忽略客户需求 我国的许多国有企业深受计划经济体制的影响，企业内部各部门按照相关职能进行划分，各个部门在配置正职领导的同时，往往还配置了多个副职领导，将原本不大的部门职能进一步细分。 企业内部的各个部门就像 “铁路警察，各管一段 ”，只关注各自孤立的活动，并以达到上级领导的要求为准。 像计划经济时代一样，国有企业的经营基本围绕着公司高层所制订的相关企业目标计划进行实施。 各个部门的主要工作是完成上级领导所制订得各项工作计划。 实际的市场变化可以不管，但是公司的计划一定要完成。 在国有企业，上级领导掌握着员工的地位、薪酬和个人前途发展 ，每位员工取悦的都是自己的上司。 员工可以忽略客户，但却不敢怠慢领导，领导交办的事情被当作头等大事，进行优先执行。 无人真正关心顾客的需求和服务， “顾客就是上帝 ”往往是营销人员的信条，与其他人员的工作并没有关系，而且也常常停留在口头上而没有落实到实。