某集团改革重组再造总体方案设计62页

某集团改革重组再造总体方案设计62页内容摘要：

品牌”的发展战略。 1成立金洲企业发展总公司，将多种经营企业统一管理起来，将已经 投资（含参股）的企业统一管理，如：天路华公司、金洲文化公司、金洲宾馆等全部集中管理。 新的多种经营项目，达不到规模全部纳入本公司管理运营，以及全部协作层人员由该公司管理逐步，实现社会化。 公司初期可以由金洲集团控股，以后逐步退出，实现社会化。 具体重组再造的组织体制如下图。 详细内容将在各项方案中论述。 金洲集团重组后的组织体制 金洲集团 董事局 发展战略部 基建工程部 总裁办 信息中心 财务中心 人力资源部 金京钢铁（集团）总公司 金洲管道（集团）总公司 金洲旅游集团 炼铁厂 石油管道公司 企业发展总公司 钢管厂 带钢厂 炼钢厂 金三角旅游航运公司 东方好园(集团)公司 金孔雀(集团)公司 华龙管道公司 工业管道公司 科技管道公司 金洲企业发展总公司 金洲管道技术研究院 金洲物流总公司 金洲国际贸易总公司 审计监察部 金洲上海国际旅行社 云南野生动物园 中缅边境第一寨 二、金京钢铁公司 2020 年 1 月，三元公司派四名专家对金京钢铁公司进行了初步诊断。 听取了董事长徐水荣、总经理刘建林对公司的情况介绍，专家们考察了现场，与有关人员进行了交流，并阅读了有关资料。 张俊杰教授还对中层以上干部结合公司情况做了一次现代企业管理的讲座。 最后专家们与徐水荣董事长和刘建林总经理就一般情况进行了交流，提出了对金京钢铁公司改革的八项措施，并建议提出组织体制改革的初步方案。 金京钢铁投资 亿元 ,2020 年计划产钢 60 万吨。 现有人员 1257 人。 钢铁公司从原料、烧结、高炉、连铸、轧钢，计划建成年产 200 万吨钢的钢铁联合企业。 基本工艺流程如下图： 现有组织体制中上层设有：供应、销售、原料、财务、总调、机动、企管、基建原料 带钢厂 轧钢 连铸 烧结 炼铁 外购 焦炭 钢管厂 及办公室九个管理部门。 现有已投产的组织机构图如下： 经初步诊断，公司现存的主要问题： 金京钢铁公司 董事会 总经理 副总经理 供应 财务 总调 办公室 机动 企管 烧结车间 基建 销售 原料 炼钢厂 炼铁车间 炼钢车间 制氧车间 1. 基建工程管理失控，盲目抢进度，未能严格进行试运转验收、施工队伍过早撤离，建设过程中大量的检查、测试、 试车验收资料未能交给生产方，现在的生产过程基本上是维修设备无任何标准，规章制度没有实质性内容，无明确基准值规定，全部按经验操作。 生产运行的可靠性极差。 需尽快加强整顿，重新制订规章制度。 补充设计设备管理的技术标准、点检基准、给油脂基准、维修作业标准等“四大标准”否则很难防止事故重复发生。 2. 组织体制不顺，现场管理十分薄弱，刘建林总经理有很高的组织领导能力，接受新观念很快，完全可以组织领导好金京钢铁公司，是位难得的高层领导人才。 但缺乏有力的助手，庞大的中层管理人员“两头弱、中间虚”形不成生产运行的核心力量。 3. 总体 看人员素质较低，缺乏有现代管理意识的人才。 基本上是经验管理，由于无标准维修，人浮于事的现象较重，很难保证企业有较好的经济效益。 4. 分配制度不规范，激励力度不够。 当前基本上是创业阶段，需要强化培训，而人员培训的功能很弱。 本来队伍的素质就不高再缺乏强化培训，企业发展的前景就很不乐观。 应在工厂创业初期实行“军事化管理”。 为此，我们提出如下八条改革措施： 一、 为适应金洲集团总体改革战略，必须进行组织变革。 初步实现组织扁平化、取消副职。 现场推行作业长制，全部现场问题解决在现场。 二、 建立五制配套的现场管理体制。 以计划值为目标 ，以作业长为中心。 以设备点检为重点，以标准化作业为准绳，以自主管理活动为基础。 这是金洲钢铁必须尽快强化管理的重中之重。 三、 建立“三位一体”、“四大标准”、“五层防护”的 TPM 全员管理，以提高设备综合效率为目标的设备管理体制。 四、 建立以总经理为主任的计划值委员会，推行全面预算、标准成本，目标利润ERP 信息控制系统的经营决策体系。 五、 建立 5S 定置管理及现场质量控制功能的八个方面标准化作业体系，彻底改变现有的企业形象。 六、 全面开展自主管理活动，推行全员改善、创新机制、组建作业长推进、 TPM、TPC、安全环境、自主管理等运 营组织，实现全员管理。 七、 建立以总经理为主任的作业长制推进委员会及作业长联谊活动。 不断强化现场管理意识，推行权力委让、专业搭接、工序服从、职务资格双轨制，运营组织，全新的管理理念。 八、 强化培训、推行任职资格、大工种、专业技能培训、建立人力资源部、设备部、科技中心三大培训基地。 推行弹性工资、随机晋升工资，加大激励力度，将大量业余时间利用起来强制提高全员素质。 创立企业“强身文化”实现全员创业机制。 建议现有的金京管理方式，进行重新设计，逐步改革推进。 组织体制改革初步意见如下： 金京钢铁公司董事会 人事总监 总经理 财务总监 综合管理部 工 长 作业长 设备部 人力资源部 财务部 生产技术部 董事长 TQ C委员会 协作层 作业人员 炼铁厂 炼钢厂 带钢厂 钢管厂 TPM委员会 安全环保委员会 自主管理活动委员会 科研技术中心 金洲物流分公司 金京销售分公司 生产协作公司 生活服务公司 作业长推进委员会 计划值委员会 金洲国贸 总公司 金洲物流 总公司 专家组最后向徐董事长、刘总经理提出建议，建议金京钢铁的改革改制要重新设计管理方式。 具体内容如下： 1. 组织体制及运营功能设计、 2. 人力资源开发方案设计 3. 企业多功能分配制度设计 4. 用工制度设计、分流协作层人员，现有人员可精减 30%左右 5. 现代企业财务管理方式设计 6. 核心层产权激励方案设计 7. 现场五制配套的管 理方案设计 8. 作业长制推进方案设计 9. 全员设备管理方式方案设计 10. 自主管理活动方案设计 11. 计划值管理方式设计 12. 标准化作业推进方案设计 13. 全员运营组织活动方法设计 14. 信息控制 ERP 方案设计（协助） 15. 人事总监、财务总监、运营模式设计 16. 企业培训模型设计 17. 基建工程管理方式设计（可与石油管工程方案设计共用） 18. 企业发展、运营、激励、约束四大机制设计 总之，金京钢铁的改革不是修修补补能实现的必须彻底改制。 关键要引进部分现场管理人才和总经理的得力助手。 按全新管理体制、强化管理，以便能与金洲集团总体改革协调。 三、金洲集团管 道总公司重组再造方案 对现有金洲集团，科技管道公司、工业管道公司、华龙管道公司和新建的石油管道公司进行重组再造，将产品销售分流到国际贸易总公司；将物资供应分流到物流总公司四个独立法人的管道公司重组成一个总公司。 重组后的组织体制如下图。 具体方案设计参见金洲集团管道总公司重组再造方案设计（文件编号 4Ⅱ 3）。 金洲管道企业重组后的组织体制 运营组织 信息中心 总经理 总经理 金洲管道（集团）总公司 金洲国际贸易总公司 金洲物流总公司 董事会 信息中心 物流管理公司 总经理 董事长 董事穆斯林 各公司 成品仓库 办公室 设备部 生产技术部 信息部 财务部 人力资源 分公司 金京物流 石油天然气管道公司经理 管道销售分公司 管道物流分公司 大华公司 工业管道公司经理 运营组织 科技管道公司经理 各公司 物资仓库 甲班作业长 甲班作业长 乙班作业长 丙班作业长 首席作业长 设备作业长 品质作业长 甲班作业长 乙班作业长 丙班作业长 首席作业长 设备作业长 品质作业长 首席作业长 作业长 品质作业长 设备作业长 首席作业长 丙班作业长 乙班作业长 丁班作业长 各 机组、工区、工长 作业长 作业长 作业长 各机组工长 各机组工长 产品营销公司 商务贸易总公司 进出口公司 各地代理公司 成品资金 储备资金 生产资金 企业流动资金 四、金洲旅游集团 金洲的旅游业是始于 1995 年，投资 8600 万元兴建了 AAAA 级西双版纳原始森林公园，使 万亩热带原始森林得到了保护，带动了当地经济的发展，同时为本公司开拓了全新的产业领域，公园每年接待国内外大量的旅客，经济效益和社会效益均较显著。 公司以云南省作为发展旅游业的重点，具有特色旅游景点。 云南野生动物园。 位于昆 明市金殿国家森林公园内，与昆明世博园隔水相望，总面积 公顷。 是云南省唯一的“动物王国”。 是集野生动物保护救济金、繁育生产、科学研究、科普教育和休闲娱乐为一体，为公众提供游览观光、休憩娱乐的综合性的野生动物园。 总投资 亿元，项目分两期建设，其中第一期工程投资 亿元，2020 年春节已开园。 该动物园达到正常经营水平时，预计经营年收入为 6000 万元，利税总额 2500 万元。 (1) 云南西线旅游景点开发。 包括西双版纳野象谷、澜沧江和湄公河旅游线、“中缅边境第一寨” —— 景来寨等景点的建设，以填补西双版纳西线 高等级的景点的空白。 (2) 东方好园。 此景点位于湖州市以西约 5 公里，项目范围内景观资源丰富。 项目的定位是一个集主题。