出色的经理人(ppt113)－营销经理人修练手册

出色的经理人(ppt113)－营销经理人修练手册内容摘要：

出色的经理人(ppt113)－营销经理人修练手册 出色的经理人（一）自我介绍我是谁。 我的工作是什么。 我对课程的期望是什么。 管理者三角分析环境 目标组织自我团队 时间“对进步的不断追求”研讨内容管理角色认知制定计划目标设订时间管理角色认知 织是对完成特定使命的人们的系统性安排。 企业是通过创造和满足顾客的需求、以赢利为主要目标的组织。 管理是通过协调他人的活动来实现组织的目标。 管理者是组织中指挥他人活动的人。 角色认知管理者从何而来。 角色认知管理者是经营者的替身，应站在经营者的立场、代表经营者的利益主动积极地判断和处理工作。 角色认知讨论：什么是经营者的立场。 角色认知从业务人员向职业经理转变：运 动 员 员业务能力 业：请写出前二天您做的所有事情。 角色认知对管理角色的一种划分方法，就是管理者同时扮演着上司、下属、同事和自我四个关系层面的角色。 维持并发展这四个层面的角色，我们该做些什么呢。 上司 业务及利润目标的实现、经营质量的提升下属 良好的工作环境、公正的评价、成长的机会同事 团队合作、客户满意自我 自我肯定、 自我发展角色认知1、领导者 - 授权部属- 引导部属完成任务2、训练者 - 让成员知道该做什么、该如何做；3、沟通者 - 让成员拥有足够的资讯为何做、如何做- 倾听部属的意见- 与上级和其他单位保持畅通的资讯交流4、咨询者 - 关怀部属的需求- 随时提供有效的建议5、维护者 - 保持部门成员公平付出- 维持工作规则执行公平处理“逾矩”事件6、工作者 - 以身作则建立标准；- “诿功”“担过”为所有的工作负责任角色认知 际关系信息传递决策制定角色认知 层 级 技 术 技 能 人 际 技 能 概 念 技 能高层 1 7 . 9 % 4 2 . 7 % 3 9 . 4 %中层 3 4 . 8 % 4 2 . 4 % 2 2 . 8 %基层 5 0 . 3 % 3 7 . 7 % 1 2 %角色认知 钱 料 械 法 力 理 =科学 +艺术多（量大）、要（目标）、乱（临时）快（节奏）、断（打断） 参与大量的人际交往和沟通卷入众多的冲突角色认知 间分布 频数案头活动 22% 33%电话 6% 2 4 %巡视 3% 5%无计划会晤 1 0 % 1 9 %有计划会晤 5 9 % 1 9 %角色认知 划 订战略、协调活动组织 么做、谁去做领导 励、解决冲突控制 控过程、评估结果角色认知 划 执行 查 正 率和生产力的提升新标准：客户满意度的提升竞争优势的扩大角色认知 论：如何让客户满意。 制 定 计 划有多少人经常做计划。 为什么不做计划。 制 定 计 划计划的好处和问题计划的步骤 计划的内容 好计划的特点什么是计划计划就是决定目标以及如何达成目标的一 个过程 /程序前瞻性思考决策目标导向计 划 中 的 常 见 问 题 不制定计划，或没有时间来好好做计划，认为花时间做计划不值得。 喜欢随机应变，认为计划过于详细会带来约束。 各阶层互不了解各种计划，造成冲突。 计划没有灵活性 不具备计划的技巧与能力使计划不合格，造成计划没有变化快。 计 划 的 好 处（一） 大大提高达成预期目标的可能性 下属更加明确所要达成的目标 计划使得目标的设定更为实际 计划能产生出一套有次序和有系统的做事方法 好计划可以有效地减少突发事件。 计 划 的 好 处（二） 突发状况会减少，绩效表现和结果更可预测 使工作更有效率，因为每个成员都能直接投入工作，不需浪费时间或因不同状况而做个别决策。 能够更客观地评估结果 如果下属参与了工作的规划，会更热忱地投入工作，并对工作产生责任感，发挥主动的精神。 计 划 的时间价值 每天用 20分钟做计划，等于节省了一个小时 一星期省出五个小时 一年省 250个钟头，比别人多两两个星期完成既定目标。 诊断 什么。 预测 目标 策略 行动计划 什么。 时候做。 如何做。 计划程序制定计划的步骤 要的关键点 政治与法律（ 经济 (社会与文化 (技术 (境不确定分析简单 /稳定 复杂 /稳定简单 /不稳定 复杂 /不稳定环境变化环境复杂程度微观经营环境分析 迈克尔 有公司间的竞争新公司进入的威胁替代产品或服务的可能性供应商的交易能力客户的交易能力内 部 环 境 销 售 概 况 资 源 回 顾 公 司 的 目 标 和 策 略 公 司 的 其 他 变 化内 部 环 境 售 概 况销 售 业 绩 和 指 标 回 顾 售 业 绩 品 结 构 势 分 析内 部 环 境 源人员物力财力技术产品管理组织生产文化明确优势和弱点 优势 些能力使企业有更高的赢利率或赢利潜力 弱点 些差距使企业的赢利率或赢利潜力受到限制 从客户的立场和企业价值链每个环节的角度优 势 与 弱 点 范 例 组 织 结 构、销 售 人 员、产 品 系列 及 经 销 商 有 关 公 司 和 产 品 的 重 要 事 物 在 客 户 中 产 品 或 公 司 的 信 誉或 受 尊 重 的 程 度 客 户 服 务 的 能 力 公 司 对 业 务 营 运 或 产 品 的 态 度优势 /企业文化及形象 专长的技能 产品或服务的质量 对本身业务和发展前景的了解 工作环境和工作气氛 对自己的工作和业务的投入程度弱点 /产品知识缺乏 竞争产品知识缺乏 推销技巧生疏 缺乏经验 做事缺乏条理 任务多而缺乏足够的资源外 部 环 境 客 户 和 市 场 竞 争 者 政 策 潮 流外 部 环 境 户 现 有 客 户 潜 在 客 户 客 户 分 析 户 的 需 要 户 所 在 单 位 的 政 策 买 的 程 序 和 结 构外 部 环 境 争 者 销 售 情 况 产 品 优 劣 竞 争 者 产 品 策 略 促 销 手 段 员 式 算 目 标 市 场 价 格确 定 机 会 和 威 胁 机 会 对你的表现能够带来正面影响的不确定因素 威 胁 对你的表现能够带来负面影响的不确定因素机会 /业内的潮流 新兴的市场 政策的变化 人口的变化 市场部活动的支持威胁 /市场状况、经济环境 目前所面对的竞争 今后可能面对的竞争 客户要求的改变 析练习 要 的 关 键 点 主要的关键点会对我们达成目标的能力带来重要影响。 主要的关键点可能是：要的假设 /推论要的威胁 /问题要的决定主 要 的 关 键 点讨论：我们的关键点有哪些。 设 定 目 标 我们想去哪里：我们怎么知道什么时候可以到达： 目 标利 用减 低 消 除低 度 可 控发挥高 度 可 控正 面因 素负 面因 素制 订 策 略建 立 策 略 减低： 你不能控制的负面因素，要尽减少它的影响力。 消除： 你可以控制的负面因素，要改正和去掉这些因素。 利用： 你不能控制的正面因素，要借用这些因素为你创造有利的条件。 发挥： 你能控制的正面因素，要尽可能发挥它的正面影响力，超越一般的情况。 行动计 划 的 制 定 步 骤 （一） 订立工作目标和标准 工作分析：列出任务清单排列优先顺序估计各项任务所须时间和资源画出流程图，找出关键路径行动计 划 的 制 定 步 骤 （二） 分工并制订各阶段的评估标准：态度、能力、时间、人缘数量、时间、成本（ 跟进：搜集资料、对照标准、矫正错误计 划 中 的 必 要 内 容 列出要达成目标所必须做的事，排优先顺序。 完成这些工作具体的实施方案和步骤。 谁做这些工作 所需的资源条件 工作何时完成 在何处工作 如何衡量所达成的结果 谁负责跟踪计划的执行情况有效计划的特点 详尽并且界定清楚各项内容，以免行动中造成脱节 要符合实际，是现有人员、资源、时间可以做到的 要有一定的弹性，能适应新形势或利用新机会 列出优先顺序，使下属了解何者最重要 界定哪些是必须做到的，哪些是应该做到的 附有衡量计划成功的具体指标 设定日期，定期跟踪，检讨计划的进度 备有应急方案付 诸 行 动 统 筹 安 排 随 机 应 变 补 救 措 施 维 持 控 制目 标 制 定 制定目标的原则有效目标的特征 确立目标的程序和方法 常见问题及解决方法正确目标的价值目标使我们明确方向目标使我们更好地发挥潜能没有目标就没有结果制定目标的黄金原则 明确具体的 可衡量评估的 可达成的 现实可行的 有时间限制的 以衡量的 接受的 合实际的 人知悉的 确理解的 体准确的好 目 标 样 例我 必须 在 1999年 10月 10日之前 ，完成 中天公司 高效率工作技巧的 备课工作 ，并 制作完毕教材和投影胶片。 有 效 目 标 的。