某公司人力资源规划及实施方案

某公司人力资源规划及实施方案内容摘要：

加的变化进行的分析。 由未来回溯到今天：――对可能的未来情况进行分析。 两种分析方法有可能会同时使用。 环境评价原则： 90%的数据可能最终没有用，但是非得广泛收集才可能不漏过有用的 10%的 数据。 确定人力资源问题： 人力资源管理的问题是一个比较特殊的管理管理范畴，对于类似人员需求 而言是比较好定义的，对于类似于市场经济竞争带来的挑战而言难以界定，对于类似于成本控制而 言比较复杂等等。 因此，对于人力资源问题的定义单一使用专家知识和数据不能全面定义。 定义明 确的问题并且清晰地提出需要有一个过渡的差距。 通常要确定一个组织各个层次的问题。 部门化的、 分权化的企业根据每个业务单位环境评价与人有关的企业问题， 从整个企业的基础上审视这些问题， 确定共性与差异。 计划包括用一个共同的框架覆盖企业和业务单位问题。 确定不是问题（参考资料） 确定不是问题（参考资料） 太过于广泛，没有本企业代表性的问题： 更为有效的利用我们的人力资源； 一个根据风险导向、高绩效的组织； 管理一个更加多样化的职员队伍； 工作技能退化。 太过于假设，直接取至于环境评价并被纳入规划之中： 电子专业毕业生人数将少于企业发展所需人数； 在未来，将要求全球高级经理流利地使用至少一种非母语语言； 增加股权将会提高职员对公司战略与目标的认同度。 过分以行动为导向，具有过分的功能性。 在一定程度上只是在描叙固有问题： 管理人员没有花足够的时 间去管理其下属，他们表现得像个人贡献者。 需要一种新的、整体化的人力资源信息 /薪酬系统； 需要重新设计绩效管理系统 职员需要更早、更广泛地了解公司定位。 总体原则：所有问题必须被确定为与企业有关的“痛苦“问题。 筛选人力资源问题：筛选过程使得问题限定在对企业具有直接影响的以及那些能够阐述清楚的 问题上。 应该考虑到问题之间的内在冲突和平衡、管理人员的兴趣、财务预算额度、可得到的 资源等因素。 筛选标准过程和重要人力资源问题 筛选标准： 使注意力专注地集中于少数的、要紧的问题。 筛选过程 ： 该问题发生的可能性； 如果该问题发生，对企业的影响如何； 企业改变、管理或控制该问题的能力如何。 重要人力资源问题枚举： 必须与竞争对手保持对等的问题： 常规的报酬活动 人力资源信息 职员援助 多样化管理 职员 /工作文化素养 工作生活创新质量 弹性工作时间 遵守法律和规章 人员重置管理 职员选拔 福利成本控制政策 职员引导 国际化的人力资源管理 将会建立竞争优势的问题： 鼓励风险的企业文化 管理人员重视并解决关键问题 更加迅速地沟通和行动 真正杰出的创新 管理变化的能力 团队协作与灵活 、高效的组织 与学校系统以及大学的合作关系 重新确定工会关系 明显的成本优势，高生产率 服务质量 高超的职员技能 说明人力资源问题：最重要的人力资源问题一般来自于企业战略和经营计划框架中的企业 变革。 主要涉及改进企业绩效于管理企业成长与变化引起的某些问题。 引起人力资源问题的外 在变化中，最为明显的就是社会及人口结构变化。 主要涉及劳动力方面的变化、工作态度与工 作期望方面的变化、保健与家庭照管方面的变化。 重要人力资源问题说明 由企业变革引起的人力资源问题 改进企业绩效： 保持低成本和强键的现 金流； 改进产品和服务质量； 有效地引进新技术； 培育高超的能力。 管理成长与变化： 适应不断变化的人员配置需求； 开展收购或兼并工作； 有效地进行重构； 成为更加国际化的企业。 由社会和人口结构变化引起的人力资源问题 劳动力变化 克服初级人才短缺 克服技能不足 帮助贫困的青年人 管理多样化的劳动力 适应老龄化的劳动力 适应将妇女作为主要的劳动力 为有残障的工人提供工作条件 工作态度与工作期望 适应不断变化的企业期望 适应对工作保障的担心 适应薪资期望 建立最佳的劳资关系 遵守法律和法规 保健与家庭照管需要 控制保健费用 控制物质滥用 对付艾滋病 满足家庭照管需求 重新制定退休福利 步骤二： 制定人力资源规划目标： 整体的人力资源规划实际上就是企业人力资源战略。 人力资源规划与企业市场营销战略、财务 战略、信息战略、技术战略在同样的整体环境下制定和实施。 人力资源总体规划的框架模型 环境评价 整体过程： 人力资源被作为环境评价组成部 分。 并列过程： 平行而互相影响的环境评价； 人力资源问题影响到整个评价结 果。 单独过程 环境评价针对人力资源； 评价以往企业战略对人力资源问 题的重视程度 制定 规划 企业战略涵盖所有职能领域， 包括人力资源 人力资源战略与企业战略一起 制定 规划实施 人力资源战略被制定为一个单 独的职能计划（由职能部门、 整个公司或业务部门制定） 人力资源管理：组 织、能力、绩效管 理合在一起。 人力资源总体规划制定过程要素 上下关系 战略方向 （使命、愿景、价值观） 战略目标、计划和程序 营运计划、目标和预算 行动 行动计划 行动计划 个人或单位的绩效计划 公司 经营单位或职能部门 个人或单位 制定人力资源规划目标的双向操作模式 制定人力资源规划目标的双向操作模式 项目 目的 方法 时间范围 环境分析 含义分析 完整的规则 评价与控制 步骤三： 有效人力资源规划实施步骤控制： 一步： 《塑造职员期望实施步骤操作办法》 二步： 《明确战略方向的操作办法》 三步： 《战略转化为目标的操作办法》 四步： 《改变文化的操作办法》 五步： 《有效领导操作办法》 自上而下 提供战略框架 一般由公司层流向部门层 长期 为企业战略而进行的环境评价的一部分 或者是独立的工作 由管 理人员和人力资源职能人员对计划 的人力资源含义作出评价 企。