最新)中石油内控手册

最新)中石油内控手册内容摘要：

中也应遵循，并在合同中 约定有“平等互利，诚实守信”的相应条款。 2．公司 执行 《中国石油天然气股份有限公司高级管理人员职业道德规范》 、 《 中国石油天然气股份有限公司员工职业道德规范 》 ， 强调高、中层管理人员应当公平对待员工、客户和供应商，不得通过操纵、隐瞒、滥用专用信息或对重大事实进行不实陈述等做法，不公平地对待上述人员。 3．公司执行《中国石油天然气股份有限公司员工职业道德规范》的规定：员工不得接受可能影响商务决策和有损独立判断的有价馈赠；严禁为商务目的而以任何手段向政府官员提供、给予或承诺给予金钱和其他有价值的物品。 4．公司设立 举报电话和电子举报信箱等形式 ，鼓励全体员工和合作方检举任何所获知或遇到的违规行为。 文档性记录 客户投诉、举报记录 违规处理 内控关注要点 针对违反政策和道德标准的情况采取适当的措施，具体包括： 1．管理层对违规行为应进行回应。 2．对违规行为会进行处理，处理的原则和结果应在公司上下进行传达。 3．员工确信如果违规要承担后果。 措施 1．公司注重对员工违规情况的管理，主要通过审计、信访举报、民主监督等渠 7 道进行。 依据《中国石油天然气股份有限公司劳动合同管理暂行办法》等相关管 理文件对员工违法违规行为进行处理。 公司通过将需要接受处罚的违规行为写入劳动合同，使员工明确违规必定要受到处罚。 对员工违规的处理主要采取批评教育、组织谈话、纪律处分等形式，处理结果在适当范围内进行通报。 对重大违规事件还在公司范围内进行典型案例剖析，开展警示教育宣传。 2．公司执行《中国石油天然气股份有限公司管理人员违纪违规处理规定》等相关规定，强化监督约束机制，规范管理人员行为，维护公司合法权益，保障公司健康发展。 文档性记录 1．信访案件情况通报 2．案例分析和警示教育宣传材料 3．对员工违规 的处理材料等 管理层对干预或逾越既定控制的态度 内控关注要点 管理层对干预或逾越既定控制的态度，具体包括： 1．管理层就需要进行干预的情形和进行干预的频率订立方针。 2．管理层对控制制度的干预被适当地记录和解释。 3．明确禁止管理人员逾越既定控制。 注：管理层 干预 是指为了合法的目的而偏离既定的规章和程序的行为。 当出现特殊的和非标准的交易和事件时，管理层的干预是合理的，因为没有一个公司在设计内部控制时能够考虑所有因素，当特殊情况出现，现有的内部控制不适用时，需要管理层采取干预进行处理。 管理层的 越权行为 则是指为了不合法的目的而不遵守既定的规定和程序。 例如，公司在销售业务中明令禁止收取商业承兑汇票，如果管理层为了某些不法利益，授意财务人员收取商业承兑汇票，这种行为就是越权；而如果某一客户要求进行易货贸易，在公司的现有规章制度中没有对此类交易进行相关规定，这时，需要管理层采取一定的方式进行决策，决定接受或拒绝该项交易， 8 同时对该项交易的过程和理由进行适当的记录，这种行为就是干预。 措施 1．公司明确禁止管理人员违反公司的规定，鼓励对获知的越权、违规行为进行举报，并予以保密。 2．公司对重要业务 流程进行风险控制分析，对关键控制进行确认，并制定关键控制程序文件，明确进行干预的控制情形、频率，并要求对干预、越权行为进行记录。 3．公司通过岗位职责描述和权限指引的方式对各级管理人员的职责和权限情况进行详细规定，敦促员工按程序办事。 文档性记录 1．《风险控制文档》 2．《员工岗位职责描述》 实现目标的压力 内控关注要点 不存在不合理的绩效目标，特别是短期目标，工资与绩效目标实现的挂钩程度是合理的。 具体包括： 1．不存在偏激的奖惩制度，影响员工对道德标准的遵守。 2．升职和工资 不能仅基于短期绩效目标的实现程度。 3．实施控制以减少以其他形式存在的诱惑。 措施 1． 公司确立 业绩为基础 的激励机制， 按照“ 效率优先，兼顾公平；以绩定薪，量化评价；强化管理，注重效益；简单明了 ， 易于操作 ”的原则，根据股份公司绩效管理的相关精神，结合公司实际，制定了《中国石油华北销售公司绩效管理考核办法》并不断完善，建立起包括本部处室、省（市）分公司、驻厂分公司、控股公司、加油站、销售代表和专项奖励七个部分的较为完善的 绩效考核体系，充分调动 9 全体员工的工作积极性，确保公司各项经营目标的完成。 2．公司 以签订年度《业绩合同》等方式确定本部处室和所属单位的业绩考核指标。 本部处室实行季度考核与年度考核相结合，考核结果与处室员工业绩奖金挂钩；对所属单位实行月度考核与年度考核相结合、经理班子与全员考核相结合、关键业绩指标（ KPI）与管理效率评价（ BSC）相结合的方法，考核结果与单位薪酬总额、领导班子年薪及职务变更升迁挂钩。 指标完成值由本单位和相关处室提供，公司业绩考核办公室组织对单位考核结果进行抽检审计，确保业绩数据的真实准确。 3．公司将业绩考核作为确定员工薪酬、奖惩及任用的依据，使激励机制与约束机制相结合，达 到责权利相统一。 文档性记录 1．业绩合同 2．《月度考核通报》 10 第三章 员工的胜任能力 岗位职责描述 内控关注要点 管理层应当以正式或非正式的岗位描述，或其它方式分析并定义各岗位的具体工作任务，考虑员工履行工作中运用判断的程度和对该工作相应的监督程度。 措施 公司通过开展定责、定编、定岗、定员、定上岗规范“五定”工作，按照股份公司的要求，对中层管理人员、审计及财务系统等与财务密切相关的岗位进行了规范的描述，使关键岗位履行职责和行使职权有了依据。 文档性记录 1．《员工岗位职责描述》 分析胜任工作所需要的知识和技能 内控关注要点 管理层应分析并确定员工胜任工作所需的基本知识和技能，并有证据表明员工具备工作所需的基本知识和技能。 措施 1．针对公司管理实际需要和现实状况，公司通过《员工岗位职责描述》明确对各岗位所需能力和知识的基本要求，如学历、专业技术职务任职资格、专业背景、工作经验（经历）和操作水平等基本任职条件要求。 2．公司通过对员工实施考核评价，找出员工素质与任职岗位的差距，并进行业务、技能培训等，及时提高员 工的能力和水平。 3．公司按照不同的岗位要求，组织员工进行岗位培训，并随公司经营战略、运作方式的变化与发展，适时进行适应性岗位培训。 11 文档性记录 1．《员工岗位职责描述》 2．培训计划和记录等 12 第四章 管理理念和经营风格 业务风险的接受程度 内控关注要点 公司接受业务风险的态度，包括： 1．在介入新业务前，是否在进行仔细的风险和收益分析后才采取行动。 2．是否经常介入特别高风险的业务，还是在接受风险方面非常保守。 措施 1． 对投资、债务、资金等实施集中管理。 按股份公司相 关权限规定，确定公司的限上、限下投资项目。 限上项目按权限报相关上级公司审批，限下项目由所属单位报公司审批；债务、资金由公司实施集中管理，风险相对集中，便于管理和控制。 2． 建立统一授权、分级管理、归口把关、各负其责的合同管理体制。 ⑴涉外合同、担保合同、贷款合同、合资合作合同、控（参）油气库（油气站）投资合资合同、收购油库合同、单项投资额超过 2020 万元的加油站收购合同，上报炼油与销售分公司审批签订。 ⑵以公司名义对外签订的合同、需要由公司本部管理的其他合同，由公司本部签约。 ⑶ 所属单位 管理⑴、⑵ 以外的合 同，由所属单位负责签约并报公司备案。 但下列合同需报公司本部审批后方能签署。 ①北京分公司单站投资额超过 1500 万元、天津分公司单站投资额超过 1000 万元、其它分公司单站投资额超过 500 万元的收购、新建油（气）站合同； ②作为网点建设一次性支付租赁费的租赁期超过一年的长期租赁油（气）站（库）合同； ③北京市六环内单站年租赁费超过 200 万元，六环以外 130 万元，省会城市市 13 区单站年租赁费超过 80 万元、其它地区单站年租赁费超过 50 万元的分期（年、季、月等）支付租赁费的租赁油（气）站合同； ④经营性租赁油（气）库合同 （含租赁经营、代储代销、成品油仓储等合同）； ⑤单项标的金额在 2020 万元以上的成品油销售合同； ⑥单项标的金额超过 200 万元的除①之外的其它工程类合同； ⑦标的金额超过 100 万元或公司企管法规处认为需要进行审批的其它合同。 3． 对重大决策由公司班子会听取相关部门意见后，集体研究决定。 其中需报上级公司的，应报经批准后执行。 对金额重大、性质复杂的业务，在受理前进行论证和分析。 文档性记录 1.《合同审查表》及办结的合同文本。 2． 经理办公会会议纪要。 关键人员的更换频率 内控关注要 点 关键部门人员 (例如：经营、会计和数据处理等部门 )的更换频率，具体包括： 1．管理层和监督层人员是否存在过高的更换频率。 2．关键岗位员工是否存。