新员工7s培训手册

新员工7s培训手册内容摘要：

、 决定合理的数量，尽量只保管必要的最小数量，且防止断货。 作业管理 明确作业计划及事前需准备的内容，且很容易核查实际进度与计划是否一致； 作业能否按要求的那样正确实施，及能清楚地判定是否在正确实施； 在能早期发现异常上下工夫。 设 备管理 清楚明了地表示出应该进行维持保养的机能部位； 能迅速发现发热异常； 是否正常供给、运转清楚明了； 在各类盖板的极度小化、透明化上下工夫； 标识出计量仪器类的正常范围、异常范围、管理限界； 设备是否按要求的性能、速度在运转。 品质管理 防止因“人的失误”导致的品质问题； 设备异常的“显露化”； 能正确地实施点检。 安全管理 注意有高低、突出之处； 设备的紧急停止按钮设置； 注意车间、仓库内的交叉之处； 危险物的保管、使用严格按照法律规定实施。 四、 看板 管理 1. 定义： 看板管理（又称管理板） ： 是将期 望管理的项目（信息）通过各种管理板揭示出来，使管理状况众人 ICOT（ GD） 《 新员工 7S 培训 手册》 ISO、 7S 推进室 第 14 页 编制：王珍 /2020年 8月 皆知。 2. 作用： ① 、 传递情报，统一认识； ② 、 帮助管理，防微杜渐； ③ 、 绩效考核更公正、公开、透明化，促进公平竞争； ④ 、 加强客户印象，提升企业形象。 3. 重点： 看板管理的“三定原则” ① 、 定位：放置场所明确； ② 、 定物：种类名称明确； ③ 、 定量：数量多少明确。 4. 看板类型： 序号 项目 内容 序号 项目 内容 1 工序管理 交货期管理板 工作安排管理板 负荷管理板 4 设备管理 动力配置图 设备保全显示 2 作业管理 考勤管理板 人员配置板 工具管理板 5 事务管理 人员去向显 示板 心情天气图 车辆使用管理板 3 品质管理 品质目标实绩变化板 异常处理板 不良品揭示板 6 士气管理 小团队活动推进板 娱乐介绍板 新员工介绍角 第四节 7S 与其他管理活动的关系 7S 是现场管理的基础，是 TPM（全面生产管理）的前提，是 TQM（全面品质管理）的第一步，也是 ISO9000 有效推行的保证。 7S 能够营造一种 “ 人人积极参与，事事遵守标准 ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ” 的良好氛围。 有了这种氛围，推行 ISO、TQM、及 TPM 就更容易获得员工的支持和配合，有利于调动员工的积极性，形成强大的推动力。 实施 ISO、 TQM、 TPM等活动的效果是隐蔽的、长期性的，一时难以看到显著的效果。 而 7S 活动的效果是立竿见影。 如果在推行 ISO、 TQM、 TPM 等活动的过程中导入 7S，可以通过在短期内获得显著效果来增强企业员工的信心。 7S 是现场管理的基础， 7S 水平的高低，代表着管理者对现场管理认识的高低，这又决定了现场管理水平的高低，而现场管理水平的高低，制约着 ISO、 TPM、 TQM 活动能否顺利、有效地推行。 通过 7S活动，从现场管理着手改进企业 “ 体质 ” ，则能起到事半功倍的效果。 ICOT（ GD） 《 新员工 7S 培训 手册》 ISO、 7S 推进室 第 15 页 编制：王珍 /2020年 8月 第五节 关于 7S 推行工作的疑问与解答 公司在推行 7S的过程中， 每个部门可能都会遇到许多的困难，同时对于 7S方面的工作也会提出许多的疑问，如果你也有疑惑，不妨看一看下面的建议： 序号 问题 解答（建议） 1 生产紧急，很难抽出人和时间来做 7S 每个人都要转变这一思想，将推行 7S 作为自己工作的一部分，推行 7S的目的就是使生产更顺畅，更有保证，并非独立于生产之外。 如果 7S做不好，只会造成生产更加不稳定、效率低下等恶性循环。 2 许多员工甚至包括一些管理员在推行的初期有这样的要求：你就 告诉我们这应该怎么摆，这应该怎么放，这应该怎么做就行了，以后我们就这么保持就行了。 实际 上 7S 没有固定的模式，套用一句话 “ 只有更好，没有最好 ”。 7S的根本就是提高员工的素质，让每位员工参与到现场的自主管理中来，不断的提升和改善现场的管理水平，而不是机械的执行命令，被动的做事。 在 7S推行的开始阶段，我们会根据 公司 的具体情况，提一些改进建议，到后期就是要培养员工的自主改善意识，根据 公司 的具体情况，采取不同的措施。 3 如何轻松、愉快地推行 7S 在刚开始 推行 阶段，因为各工作岗位存在的问题点较多，对于每个人来说可能 不是一件轻松、愉快的事情， 等整体 7S水平上升以后，不但推行7S 变得轻松，更重要的是全体 员工的工作也变得轻松、愉快。 但大家在推行的过程中 只有通过采取合适的步骤、方法才会使 7S的推进相对顺利企业方针、目标 Q 质量 C 成本 D 交货期 S 服务 T 技术 M 管理 7S（基石） 支柱 现代企业之屋 ICOT（ GD） 《 新员工 7S 培训 手册》 ISO、 7S 推进室 第 16 页 编制：王珍 /2020年 8月 些。 4 做 7S 会不会浪费太多的时间在表面形式的管理上 花在表面上的时间，会有十倍甚至几十倍的回报。 5 对于推行 7S，部门负责人及管理员口头上支持，而实际工作中却不太支持 7S 工作即是一种从上到下的推行工作，如果上层的管理人员不支持将直接影响到整个部门的推进效果，因此希望各部门负责人经常学习 7S相关知识，了解推行的好处，并带领部门员工到样版区或成果较突出的部门参观学习，提高认识度。 6 我们的硬件条件 不足，比如粉尘太多，要想保持工作场所干干净净，明明亮亮估计很难做到 我们必须先去改变环境，才能在好的环境下培养良好的工作习惯，而不是顺应现有的“脏、乱、差”环境，继续效率低下、马马虎虎、没有质量保证的工作。 应该树立“要干好工作，就要整洁有序”的观念。 据说一家生产复印机碳粉的企业，其产品肯定比我们公司目前的粉尘细得多，在推行 7S 之前整个工作场所的环境也非常差，经过几年的 7S 推行，改善非常大，除了工作场所的环境好之外，生产设备也是一尘不染。 并且由于员工意识的转变，全员智慧得到充分的发挥，几年下来收益是投入的十 几倍。 7 对比工场来说，办公室的整理、整顿工作是不是有点太简单了 对于办公室的人员来说，整理、整顿、清扫的对象不仅只是一些有形的东西。 在信息社会里，电脑中的文件、网上摘录的资料也要进行整理、整顿，不要 的 加以清除，要的加以备份。 序号 问题 解答（建议） 8 整理就是“扔 东西”吗。 整理阶段要求区分要与不要，判断基准是：有无必要保留在现场。 即使是不要的物品也不能简单的一扔了之，而要按照规定的流程处理。 当然，有些员工经过整理，工具柜、办公桌腾出了很多空间，表明实际需要的工作物品是有限的。 而并不是少数人所 怀疑的那样，扔掉了或藏起来了。 另外处理不要物的同时还需检讨购买的必要性。 （同时还可以延伸到对人的思想、意识的整理） 9 我们的厂房破旧、机器较落后，办公设施较差，评分对我们不公平。 不是说 7S必须建立在很好的硬件设备基础上。 在进行评分时，评分组更强调的是管理内容上的东西。 比如，办公桌虽然旧些，擦的干净不会扣分，但好的办公桌，有灰尘则要扣分。 10 在目视管理中要求做那么多的标识，有必要吗。 有必要。 目视管理的目的就是让大家能一目了然地看到现场的状态，如果标识不清楚，怎样能达到这个目的。 试想一下当你到达 一个陌生的城市的时候，你是根据什么找到你要去的地方的。 是不是拿着地图，对着路名，找到门牌的。 或许你会回答我，我乘车去，可是你别忘了，当你上了车，司机也会问你去哪里，如果他不知道，他还会问你地址。 真的无法想象，如果一个城市没有路标，没有门牌，初到此地的人会怎样。 ICOT（ GD） 《 新员工 7S 培训 手册》 ISO、 7S 推进室 第 17 页 编制：王珍 /2020年 8月 目视管理中的标识作用也就是让大家能一眼就能知道我要去取的东西在哪里，我要把东西放在哪里。 现在设备的状态是否正常等等，绝对不是多余，也绝对不是为了好看。 11 7S做的差不多就行了，有必要那么认真吗。 在整理整顿进行到一段时间，现场有了很大的改观后，常 常被问到这样的问题，我们的回答是肯定的。 7S 就是要去除马虎之心，凡事以认真的态度对待，如若不然，那么容易自我满足，又何谈自我改善和不断提高。 又怎么能从自己工作的周围寻找到改善的机会。 12 推行 7S 给部门增加了许多工作量，有些员工有情绪。 在推行初期，由于遗留问题累积较多，工作量的确较大，但是在推行一段时间后，每天只要很少的时间就可以。 短时间内 7S活动会产生很好的效果，但是要形成自己的习惯性的东西却需要长期坚持，不是朝夕之间就可以实现的。 13 7S 仅仅是工作现场的工作吗。 推行的范围不要仅仅局限于工作 现场，还包括办公 室 、食堂、休息区、宿舍甚至包括卫生间也是推行的对象，当工作环境、生活环境变的明亮整洁时， 每个人都 会深切体会到 7S的好处。 另外，也可以让 我们 时时处在 7S 的氛围中，有利于态度的改变。 另外， 推行 7S 始终要强调的是全员参与，让公司上下全都行动起来，这样才有利于 7S的推行。 千万不要认为 它只是中基层领导或者基层员工的事，这是不对的。 当然，不同层次的员工参与的方式是不同的。 第二章 7S活动的推行步骤 步骤 1：成立 7S 推进室 、明确职责 （一） 组织结构 ICOT（ GD） 《 新员工 7S 培训 手册》 ISO、 7S 推进室 第 18 页 编制：王珍 /2020年 8月 （二） 7S 推进 室人员担当表 姓名 职务 负责部门 /区域 盛总经理 室长 全公司 7S推行 工作的 监督 、 7S推进室 成员工作的指导和 监督 、 7S推行手册及相关标准资料的审批、 7S物资 禀议 的审批 王珍 副室长 7S推行手册的编制及修改（包括： *设定 7S的方针和目标 ； *确定 7S推进的方法、方案 ； *制定推进计划 ， 策划推进活动 ； *实施 7S教育训练 ； *制定 7S考核评价标准 ； *建立 7S监督检查体系 等内容） 全公司 7S推行计划的制作及实施进度的监督、 7S成员工作的指导和确认、后勤准备、7S资料准备。 刘建新 室员 制造本部（包括本 部原料堆场）、总务（人事）部饭堂、宿舍 周进 室员 水泥制品部（ 含 水泥制品部原料堆场）、总务（人事）部（除饭堂、宿舍外的所有区域） 吴蕊馨 室员 管理部、业务部、营业部（兼宣传栏及 7S图片展的制作、 7S培训及部门相关事务工作） 备注： a) 7S推进室为公司 7S的归口管理部门，主持日常工作 ； 负责组织 全 公司的 7S 检查。 b) 公司各部门最高层管理员是本部门 7S推进的第一责任人。 各部门须指派一名员工为现场管理（联络）员。 c) 各部门负责按 7S 管理要求对本部门的 7S 进行检查，责任部门负责对 7S 检查中发现的问题进行改善。 d) 推 进室成员要不断的学习 7S 相关知识，提高自身 7S水平，以满足在 7S 推行工作中的相关要求，并在各部门负责人的带领下，不断的改进并完善整个公司的 7S 状况，最终达到预期目标。 （三） 公司各级员工 7S 职责 人员 具体职责 总经理 确认 7S活动是公司管理的基础； 周进 室员 刘建新 室员 吴蕊馨 室员 盛总经理 室长（兼） 王珍 副室长 委员 余建华 部长 委员 任泽 部长 委员 刘红霞 部长 委员 洪振 东部长 委员 周率部 长 委员 刘。