迈向just－in－time管理的道路-丰田公司的tps管理模式(编辑修改稿)

迈向just－in－time管理的道路-丰田公司的tps管理模式(编辑修改稿)内容摘要：

到采用。 其结果合理的生产流水线的安排减少了运输费用，使运输中造成的损失减少到最低程度，并大幅度降低了必要的库存作备。 在 看板 制度下，很多部件一直要等到下一道工序需要前几个小时才生产出来，免去这些库存也就暴露了人员过多、人员不足及机器效率低等早就存在的问题，并加以纠正。 以上这些管理上的变革产生的效果是惊人的，丰田汽车每售 100 辆因质量问题受到申诉的数量从 1969 年的 4． 5 次下降到 1973 年的 l． 3 次，生产效率也大为很高。 三、 TPS 的管理方法与精髓 丰田管理的一个主要思想就 是在保持稳定质量的同时，能够使生产能及时反映市场的变化，并在逐步改善提高的基础上，最大限度地降低成本。 而这种指导思想反映在丰田的发展战略上，就表现为不盲目地进行扩张，或步其他企业的后尘，匆匆进入某一市场，而是稳扎稳打，在充分了解市场和建立起自己完整的供应体系或竞争力后，再当机立断地进入海外市场，无论是他进入美国市场，还是后来进入亚洲，包括中国市场，都表现为这一特点。 当然，丰田公司独特的经营管理意识不仅反映在它的发展战略上，更反映在它的日常管理上，为了全面揭示丰田的管理艺术，特别是以 JIT 为重要内容的 TSP， 下面将从 4 个方面来介绍他的现场作业管理，从中可以使我们对它的 JIT 有着更深入的了解。 1．员工该如何工作 丰田公司的管理思想中认为，要想实现及时化、质量稳定的生产，就必须从作业活动的细微之处抓起，把所有的工作分化为一个一个相互衔接的流程，并规定好各流程的作业内容、所处的位置、作业时间和作业绩效。 例如，在汽车座椅的安装活动上，螺丝的安装都是以同样的顺序进行，安装的时间也是规定好的，甚至连上螺丝的扭矩也被规定得清清楚楚。 这种精确的管理方法不仅仅运用在重复性的生产活动中，同时也被运用在企业的所有活动中，无论是职 能型的活动，还是管理活动也都如此。 这一管理方法表面上看起来非常简单，但事实上并不是所有的企业都能做到。 以 TMM（ Toyota Motor Manufacturing， .， Inc，简称美国丰田汽车工厂）厂中安装前座椅为例，操作人员被要求从纸板箱中取出 4 颗螺丝，然后安装在汽车上，扭紧，然后在计算机中输入一个代码，以表明整个作业已经无暇疵地完成，再等待下一辆汽车的安装。 新手往往由经验丰富的老工人手把手地教，当新手遇到任何困难和问题时，如没有扭紧螺丝或忘记输入代码时，老工人就会立刻帮助他们。 上述管理现象 看上去并不十分复杂，但事实上并不这么简单。 如果作业现场存在大量新手时，往往会比经验丰富的工人表现出更多的作业差异性，从而使得质量变得不稳定，如有的操作员可能先安装前面的螺丝，再安装后面的螺丝，而有的可能正好相反；有的先安装好全部螺丝后再扭紧，而有的边上螺丝边扭紧，这种作业上的差异性必然会产生低生产率和高成本，而且更为重要的是，作业上的差异性必然阻碍相互的学习和改善。 为了防止这种状况出现，丰田公司制定了精细、完善的流程和步骤，所有员工无论新手还是经验丰富的员工都必须遵守，并且任何偏离行为也能够及时被发现。 例如，前座椅的安装被分解为 7 道工序，被安装汽车在流水线上均速、顺序地通过操作人员，整个工序的时间为 55 秒。 如果一个工人在第 4 道工序旧装前座椅螺丝）之前去做第 6 道工序（安装后座椅螺丝），或者 40 秒之后还在从事第 4 道工序作业（一般第 4 道工序要求在 31 秒完成），这说明这个工人的作业违背了规定。 为了能及时发现这种状况并加以纠正，丰田公司精确计量了流水线通过每道工序的时间和长度，并按通过的时间和长度在作业现场标上不同颜色的作业区，如果工人在超过的作业区仍然实施上一道工序的工作，则检测人员就能够很容易地发现，并及时加以 纠正，防止员工再出错。 除了生产作业外，其他管理工作（如人员培训、建立新模型、更替生产线、设备迁移等）也都是按这种方法进行，像设备迁移（即将设备从一个地方搬运、安装到另一个地方）被分解为 14 个活动，每个活动的内容、时间、顺序也都是规定好的。 值得指出的是，丰田公司的这种管理方法与传统泰勒制的管理有本质区别，后者是一种由上而下的作业管理方法，不重视基层作业人员的主动性和积极性，管理上具有僵直性。 而丰田管理。