资源与运营管理案例精选(编辑修改稿)

资源与运营管理案例精选(编辑修改稿)内容摘要：

于，但是让他们心存侥幸的又是什么呢。 那就是他们淡薄的权利意识与安全生产意识。 而这一点又恰好迎合了本来就经营不规范并且见利忘义的私人小企业主们。 所以，如何提高公民特别是外出打工农民的权利意识与安全意识也是亟待解决的重要课题。 前不久，全国人大常委会通过了安全生产法。 这一专门法律的通过是我们确保安全生产、 防止和遏制重特大安全事故发生的一个契机。 有关部门应当认真学习、宣传和切实实施安全生产法的规定，从根本上遏制安全事故频发的势头，确保人民的生命财产安全，确保经济的良性发展。 知识点：  安全事故的责任 此资料来自 企业 ()，大量的管理资料下载 13  安全事故的危害  安全同绩效管理的关系 案例三 中国石化重视健康和安全 中国石化高度重视安全生产，认真贯彻安全第一、预防为主、全员动手、综合治理的方针，坚持全员、全过程、全方位、全天候的安全管理原则，在人员、资金、设施等方面提供切实保证，建立了一套有效的安全工作体系。 本公司 20xx年未发生重特大事故，上报事故总 数、财产损失、人身伤亡事故持续下降，安全生产连续实现总体平稳。 中国石化有健全的安全管理组织体系。 公司总部和每个生产企业都设有安全环保部门，并且各重点生产装置都配备了安全工程师。 同时，建立了严密的责任体系，推行了安全生产一岗一责制和全员安全承诺制。 中国石化建立了一整套安全管理的制度、规定，做到了各项工作有章可循。 对一些重要的现场作业，如用火作业、进入设备作业、高空作业、设备检修等，实行严格的作业许可证制度和安全确认制度。 每年分级组织安全大检查和专项安全检查，建立了石油、炼化、销售和施工企业的安全检查网络体 系。 严格执行国家规定的安全预评价制度， 20xx年完成了包括上海赛科 90万吨/年乙烯工程、青岛 1000万吨 /年炼油工程、甬沪宁管道工程在内的 36个新建、改建、扩建项目的安全预评价，对新建、改建、扩建项目实行安全设施、消防设施、职业卫生设施与主体工程同时设计、同时施工、同时投产的三同时监督。 中国石化积极治理隐患，努力创造安全文明的生产环境。 对已建成的装置、设施和公用工程，开展风险评价，积极进行隐患治理，按照分级管理、分步实施的原则，从隐患的检查评估、制定方案、立项审批直到竣工验收的全过程，实施规范化、程序化管 理。 20xx 年隐患治理项目 668项，投资 ，一批重大隐患得到治理，有力地保证了装置的安全生产。 本公司积极推进 HSE（健康、安全、环境）一体化管理。 20xx年 4月 4日，中国石化正式对外发布了安全、环境与健康（ HSE）管理体系。 中国石化的 HSE方针是： “ 安全第一、预防为主、全员动手、综合治理、改善环境、保护健康、科学管理、持续发展 ”。 中国石化的 HSE目标是：“ 追求最大限度地不发生事故、不损害人身健康、不破坏环境，创国际一流的 HSE业绩 ”。 中国石化的 HSE承诺是： “ 在世界任何地方，遵守所在国家和地区的 法律、法规，尊重他们的风俗习惯，在所有的业务领域我们对 HSE的态度始终如一。 公司的各级最高管理者，是 HSE的第一责任人，每位员工对公司的 HSE事务负有义不容辞的责任， HSE表现是公司聘用和奖励雇员、承包商的重要依据。 保护生态环境，建设清洁生产企业，实现可持续发展。 向社会公开我们的 HSE表现，广泛征求社会各界的意见，不断提高公司的 HSE管理水平。 为保证目标的实现，提供必要的人力、物力和财力资源支持 ”。 截止到 20xx年底已有广州石化、茂名石化、九江石化、江汉油田、浙江石油等 25家企业开始建立 HSE管理体系，并发 布运行，为企业建立安全生产的长效机制奠定此资料来自 企业 ()，大量的管理资料下载 14 了基础。 本公司重点加强对关键生产装置、要害生产部位的安全监督管理，有针对性地制定重大事故防范措施，组织开展事故预案演练，将管理监控责任和措施落实到各部门、车间和岗位，及时消除缺陷和隐患。 同时，采用国际上先进的安全评价方法，对在役装置的安全性进行评价。 公司还建立了具有安全监控、基础数据管理、信息（包括视频、音频）传递、应急预案、远程监控指挥功能的网络化安全监控中心。 用 IT 技术建立的中国石化安全监控系统投入运行以来，在安全监督管理方面发挥了重要作用。 知识点：  健康和安 全的工作环境  安全管理责任  健康和安全培训  健康安全宣传  降低风险和避免事故 第四单元：资源配置 案例一 “ １６台机器、１２个生产工人、１０个辅助工人和一批源源不断的原材料 ” —— 这是要生产至少１０００个轮胎的一班工作所需要的。 然而，一班工作才做了一半，这位车间的高级主管便在吼叫： “ 你们 怎么搞的。 现在才完成２００个。 ” 他刚刚开完会回来，并不知道有９台机器坏了，３个辅助工人缺勤，并且至少有两台机器的原材料供应不足。 车间主管应该对其部门这一班工作的正常运行负责。 作为管理者，他对厂方负有 责任，需要管理好 这一 时间和空间所发生的每一件事 ， 包括对产量、成本和质量的控制 ；对 人的调配 ； 计划的制定 ； 机器设备的维修保养 ； 车间房屋的管理 ； 安全措施的采取 ； 业务联系 ； 人事问题的处理 ；上层政策的传达以及协调好与生产 流程有关的工作。 工人 拿的是计件工资，只须努力挣得他们所需的生活费便够了。 即使平均产量是１３０，最高产量达到１６０，但是如果有那么一个工人每班不多不少只生产１００个轮胎，只要他没犯什么错，车间主管也拿他没辙。 辅助工人的缺勤率是非常高的，他们的工作就是给 安装 轮胎 的 工人提供部件（如车轮圆缘、纤维织物和轮胎的胎面等）。 他们缺 勤的原因似乎并不是因为他们职微薪低，而是因为他们年轻且单身。 站在客观的立场上，辅助工人的工资本应高些（因为一位辅助工人的缺勤就能影响到几个装配工人的产量）。 但实际上他们的工资如此之低，并且要在短期内对他们加薪的机会是微乎其微， 但这一切车间主任是没有决定权力的。 其次是 “ 设备 ” 的制约。 设备的额定损耗量很高，但又没有任何维修计划。 机器一直处于运此资料来自 企业 ()，大量的管理资料下载 15 转状态，一旦出现故障等装配工吃完茶点回来轮胎已浪费不计其数。 车间主管有责任让设备和人力都得到最大限度的利用，却又无权决定机器的购置和制定维修保养计划。 由于车间主管对设备维 修不精通，所以维修工对他的维修要求常常是敷衍了事，结果是车间主管对维修工的权威几乎是零。 还有一个 制约因素是 “ 原料 ” 的 供应。 车间主管应将其１／３的有效时间花在（ａ）防止出次品及（ｂ）催索未按期供货的原材料。 由于原料供应部分布在工厂各处，且电话又时常无人接，车间主管只得亲自像跑马拉松似的去安排订货和进货，与 生产各 元件的车间主管进行协商。 尽管无法在车间主管的脚上系一个计程器，但按保守的估计，他在一天８小时的工作时间内所走路程平均为１小时半英里。 知识点：  资源的调度  生产中的资源  资源管理流程 案例二 维克多的销售目录上介绍大约５００种标准阀。 这些都是用１０种不同规格、３种不同材料制成。 这些基本种类再进一步分成不同的端口、不同的固定件、不同的自动控制阀门，等等。 所有这些标准阀都已标明 “ 收到订单两周内发货 ”。 客商还可提出自己特别的要求，包括特别要求的发货日期。 销售部根据各阀门种类，从最畅销、价格约５０万英镑的到订量更少、价值大约１万英镑，贵贱不等。 １９９５年，销售新型阀门总数的７０％为标准设计，３０％为照单加工。 这种照单加工业务每年以１０％－１５％的比例递增。 在蓄电系统材料表中，排列着大约２５０ ０种活性元件，其中约５００种为原材料（汇流条、管子、片材、铸件等），１２５０种是本厂制造，７５０种为外购，大部分购自美国总公司。 对于一批标准产品的制造，从订货至交货时间各不相同，有小数量只需要３周的，也有更大量需要花１２周的。 但应付急件时，小些的工作量可用３天赶出，稍大些的可用１２天。 订货至交货时间还包括外购材料的产品业务 —— 光外购就占去这段时间的将近一半 —— 以及将阀门运到成品库。 元件在机器上制造过程要花１－４周，其他的时间用于组装与测试。 由于包含制造时间和运输时间，美国方面加工英国订货得提前４个 月通知。 在维克多公司，局部更改得于生产开始前一个月做出，超过这个时间不得再做任何更改。 元件通过库存控制系统进行管理，这一点对元件和成品都一样。 该系统的要点和相应的制造活动简述如下： 元件库存控制 用于一种标准阀门上的每个元件都有一张库存卡。 卡片包含下列信息： 此资料来自 企业 ()，大量的管理资料下载 16 大小与规格（钢管的大小与规格） 制成的零件（维克多公司由此制成的元件以及零件号） 条码（维克多为管子所标的零件号） 转变系数［允许仓库将发货量度（重量）转换为使用量度（长度）］ 安全存 货（存货平衡表。 当缺货时，便请求增订） 重订的数量（每次申请时，订购的钢材量） 收据（记录货物收到入库的日期、供货商、订单号、重量和长度） 运转（记录着发行和收到等进库、出库活动，以及移动的量及剩余量） 假如存货已被检查，字母Ｓ／Ｃ就打在运转卡上，连同实际的数量。 填写库存卡是库存保管的责任。 记录都由人工进行，每天大约有３００来条目录登载。 一旦出现差错便一直在卡上继续，直至该存货变为零存货，或者存货核检时方能发现。 需要增补发货的申请由库存工作人员发现库存量低于重订量时发出。 重订数量根 据过去３个月的使用情况估定。 但是这个用量数字极少被调整，因此完全是过时的。 请调货单交到库存管理员手上，管理员将请调货单与存货记录卡核对。 下一步就是购买（对于原材料或者如钢管之类的需要外购部件）或转交给生产主管（对于自己生产的部件）。 提出一份请购单的成本价核算为３０英镑。 请调货单不大标明发货所需日期。 库存卡上的重订货量主要根据估计的交货时间。 假如存货已经下降至零，或者出现一个大需求，现有存货无法满足时，库存工作人员会在请调单的发货日期栏注上 “ ＡＳＡＰ ”。 否则，采购或生产主管就会认为，通常的交货时间即 可。 大部分的自产部件，发货到仓库不是一批而是几批同时进行。 通常，这是由于生产急需，因而只有一批的才能同时制造，以便匀出机器制造下一批急件。 那一批的剩下部分也要等到急需时才能完工。 人们希望这套系统（元件库存控制系统）能提供１００％的服务情况，但实际上，许多部件库存量过大，而另外一部分库存却为零。 还有，关于库存记录的准确性，通过比较存货核查表与存货卡，发现平均仅有４０％。 知识点  库存控制  原料采购  供应商选择  供应商的责任  服务品质协议 案例三 生产好的成品需要进入仓库， 维克多 公司关于产品 在仓库中的存放也有一定的管理规定。 细节如下： 此资料来自 企业 ()，大量的管理资料下载 17 成品控制 存货记录还有一份底样留存在仓库，包括所有标准阀门种类。 说明（库存阀门所属种类说明） 元件号（维克多这类原件的号码） 安全存货（工作人员为一份工厂新订单提供制造的新批量阀门，以及该产品的库存量） 重订的数量（该工厂订单的批量规模） 收据（收到由工厂发来的阀门的数字） 订购数量（工厂订单上阀门未交货的数字） 发行（供应客商订单的阀门数字） 当成品库存卡为平衡表显示低于重订数量时，工作人员随即提出一份工 厂订单，经仓库保管签字后，转至生产主管手上。 重订数量一般意味着准备６周（比较普通的种类）到１０周（不大常见的种类）的用量。 这些数字都是经过与销售部门商讨后，于两年前定下的。 仓库处理客户订单是按照订单收到的先后顺序 ， 除非销售部门另有指示 —— 这也是他们经常做的。 假如存货不 能满足 供应，客户的订单就做成一份备忘录，夹在该产品卡片的背面，这样，厂里一有新批货品到达，立即就可结清这张订单。 未付清的订单，仓库不会定期报告，但在通常的程序中，由销售部门传递未完成的订单，这些订单总是被客户紧迫着上层管理部门、生产主管以及仓 库管理员等执行的。 储存程序 对于储存和工作进展情况的库存核查，每年进行两次。 从车间和办公室组织起来的志愿工作人员，利用一个周末，把库存核查数字记录到存货卡上。 假如实际数字与存货卡片上的数字有较大出入，存货管理人员就被要求找出原因。 跟踪元件库存情况特别困难。 当一些批量货物由于上述原因而分别收进或发出时，经手人员应该在一张纸上注明被分批。 本厂生产的产品需要紧急发货时，常常不经过仓库而直接发出，只不过领班得通知存货管理员这些行动。 由原材料库和元件库发出的材料，先要提出申请，再经各相关人员批准， 如生产主管、库存管理员、领班和服务工程师等。 在成品仓库经常出现的一个问题是，销售部的人直接到仓库来搜寻一些下落不明的和据报已缺货的产品。 组装指令由生产主管于一批阀门件组装的一周之前发出。 仓库组装成套部件，缺乏哪件立即报告生产主管。 接受不接受一套不完全的部件组装，由组装负责人决定。 如果他拒绝组装，这件货就得等到缺件到齐。 同时，他也可以从别的工作周安排中移动一批产品组装，以维持令人满意的工人生产额。 知识点：  库存的调度  库存控制的方法 此资料来自 企业 ()，大量的管理资料下载。