古县煤炭运销公司组织结构优化方案

古县煤炭运销公司组织结构优化方案内容摘要：

XXXX 大学 XXXX 届本科生毕业论文 第 4 页 根据组织目标和组织活动的特点，划分管理层次，确定组织系统，选择合理的组织结构形式的过程。 组织结构理论的演变 在组织结构理论的发展演进过程中，形成了传统的、行为的和现代的这三种理论，随着 IT 技术和管理理论的发展，学习 型组织理论和流程再造组织理论应运而生。 （一）传统组织结构理论 传统组织结构理论形成于 20 世纪 30 年代，侧重于静态组织的研究，重视组织的经济效率的协调。 代表人物主要有 :亨利 .法约尔 (Henry Fayol)和马克思 .韦伯 (Max Weber )等。 亨利 .法约尔的代表著作是 1925 年出版的《一般管理与工业管理》。 亨利 .法约尔对管理学的主要贡献是提出了管理的计划、组织、指挥、协调、控制五大职能，还提出了解决管理问题时应遵循分工、权力与责任等十四条原则，为以后管理理论的发展奠定了基础。 马克思 .韦伯在管理理论上 的研究主要集中在组织理论方面，主要贡献是提出了“官僚组织结构理论”，或称“理想的行政组织体系理论”，这集中反映在他的代表作《社会和经济组织的理论》一书中。 马克思 .韦伯认为理想的行政组织应该是权利法定，具有正式的规则和制度，要有正式的选拔，存在职权等级。 传统的组织理论把组织看作是一种由合法的管理权威进行计划和控制的机械性系统，组织管理的重点在组织内部，着重在于如何利用己有资源提高产出，获得更高利润。 重视工作和制度，忽视人的创作性，权威和特权会影响组织成员的工作成效。 把组织看作是一种权责分配和制度管理的体系， 上下级之间按职务层层管制，人员严格按制度办事，重视基层操作，忽视高层次的战略管理。 把人看作“经济人”，重视人的物质需求，忽视人的社会心理需求。 （二）行为组织结构理论 从 20 世纪 30 年代到 60 年代，组织理论逐渐偏重于对动态组织结构的研究。 行为组织结构理论认为组织是一种心理的、社会的系统，重视组织结构中人的心理发应对组织结构的影响。 代表人物有 :埃尔顿 .梅奥 (Elton Mayo )、亚伯拉罕 .马斯洛 ()等。 埃尔顿 .梅奥的主要贡献是以“霍桑试验”为基础提出的人群关系理论，人群关系理 论的观点认为 :企业职工是“社会人”，他们不仅追求经济利益，还重视友情、安全、归属感等社会和心里欲望；企业中实际存在着“非正式组织”，非正式组织是影响企业生产率的重要因素。 亚伯拉罕 .马斯洛提出了需要层次理论，需要层次理论把人的需要分为五个等 XXXX 大学 XXXX 届本科生毕业论文 第 5 页 级，即生理需要、安全的需要、感情和归属的需要、尊重的需要、自我实现的需要。 需要层次理论认为：人的需要取决于他已经得到了什么，尚缺少什么，只要尚未满足的需要能够影响其行为；人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一个需要才出现。 行为组织结构理论认为组织是一种心理与平 衡的系统，由组织成员构成的团体心理以及各个成员的心理，是决定组织行为的重要因素。 人参加组织的原因，不但是为了满足物质需要，同时也是为了满足心理需求，实现自我价值。 组织是沟通与协调的系统，良好的沟通渠道不仅使成员搞好人际关系，也有利于协调组织成员因心理的差异形成的冲突。 人是组织的主宰，可以根据人的兴趣爱好分配工作，也可以根据人的需求设置组织层次和部门。 组织是人与物 (工作设备、工作条件、职权等 )协调的系统，只有协调好人与物之间的关系，才能顺利实现组织目标。 霍桑实验证实正式组织中存在因人际关系而产生的非正式组织， 要分析非正式组织存在的原因，重视非正式组织对实现组织目标的作用。 （三）现代组织结构理论 在 20 世纪 6070 年代，因经济和技术的迅速发展、人员素质的提高和外部环境的变化加剧，现代组织结构理论，即权变的组织机构理论产生。 现代组织结构理论侧重于对组织与社会环境之间相互关系的研究，把组织看作为一个开放的系统，扩大了组织结构的研究领域。 权变理论的代表人物是卢桑斯 ( )。 卢桑斯在他 1976 出版的著作《管理导论：一种权变学》中系统地概括了权变管理理论。 现代组织结构理论认为组织是一个开放的系统，是 社会大系统的一部分，外部环境对组织内部结构和管理起着重要的作用，组织结构和管理模式都应服从于组织的整体战略目标；组织应根据外部环境和内部因素变化对组织结构进行调整，即组织的权变观念；强调人是组织的中心，组织经营应考虑人的心理需求是否得到满足。 组织领导权威主要依靠领导者个人的影响力，而不是靠行政命令；领导者的首要任务是搞好组织战略，培养和塑造组织成员的价值观。 （四）学习型组织理论 进入二十世纪九十年代以来，人类社会发展进入信息化、网络化、知识化、全球化时代，组织结构理论也得到了进一步发展。 美国学者彼得圣吉()在《第五项修炼》一书中提出，企业应建立学习型组织，其含义为面临变化剧烈的外在环境，组织应力求精简、扁平化、弹性、终生学习、不断自我组织再造，以维持竞争力。 学习型组织不存在单一的模型，它是关于组织的概念和雇员作用的一种态度或概念，是用一种新的思维方式对组织的思考。 在学习型组织中，每个人都要参与识别和解决问题，使组织能够进行不断的尝试，改善和提高它的能力。 学习型组织的基本价值在于解决问题，与之相对的传统组织设计的着眼点是效率。 在学 XXXX 大学 XXXX 届本科生毕业论文 第 6 页 习型组织内，雇员参加问题的识别，这意味着要懂得顾客的需 要。 雇员还要解决问题，这意味着要以一种独特的方式将一切综合起来考虑，以满足顾客的需要。 彼得圣吉认为要把企业从传统的科层组织型企业改成“学习型企业”必须进行五项修炼 :系统思考、改善心智模式、建立共同愿望、团队学习、自我超越。 （五）流程再造组织理论 企业组织的专业分工曾被长期地认为是提高组织效率的有力工具和变革的措施。 然而，企业组织中专业分工所产生的“金字塔型”组织结构亦导致了组织中僵化的本位主义和盲点，造成组织机构层叠，部门之间互相推 1}，无形中引来顾客的不满和抱怨，也降低了企业的竞争能力。 针对这种严峻 挑战，美国组织学家迈克尔 .哈默 ()和詹姆斯钱皮 ()提出了流程再造的理论，在美国和西方发达国家掀起了一场企业组织结构的革命。 其主要观点是 : 流程再造是对企业业务流程进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以其效果作为衡量企业绩效的重要指标。 它强调要打破原有组织结构和创新“以分工为向导”的理论约束，树立以“流程为导向”的设计思路，直接针对原有的支离破碎的业务流程，重新设计和组织完善而高效的新流程。 流程再造绝不是一种改良运动，而是一种重大的变突式革命，这主要表现 在 :它是对企业固有的基本信念提出挑战；它需要对企业原有的业务流程进行彻底的改造，这会使企业产生巨大变化；流程再造要在企业经营业绩上取得显著改进。 流程再造有三个指导思想：以顾客为中心，以员工为中心，以效率和效益为中心。 组织结构表现形式 组织的组织结构及其表现形式经历了一个由简单到复杂的发展和演变过程，其间占主导地位的组织结构有：直线制、职能制、直线职能制、事业部制和矩阵制。 （一） 直线制 直线制形式是一种最古老的组织形式，最初被广泛应用在军事系统中，后推广到企业管理中来。 只限制组织形式的突出特点是， 企业的一切生产经营活动均由企业的各级主管人员直接指挥和管理，不设专门的参谋人员和机构，至多只有几名助理协助厂长（或经理）工作。 企业日常生产经营任务的分配与运作，都是在厂长（或经理）的直接指挥下完成的。 如图 21 所示。 XXXX 大学 XXXX 届本科生毕业论文 第 7 页 厂长A 车间主任班组长班组长班组长A 车间主任班组长班组长班组长A 车间主任班组长班组长班组长工人A工人B工人C工人D工人E图 21 直线制组织结构 直线制的优点是管理结构简单，管理费用低，指挥命令关系清晰、统一，决策迅速，责任明确，反应灵活，纪律和秩序的维护较为容易。 但是，这种组织形式要求企业的各级领导者精明能干，具有多种管理专业知识和生产技能知识。 在现实中，每个管理人员的精力毕竟是有限，依靠主管个人 的力量很难对问题做出深入、细致、周到的思考。 因此，管理工作就往往显得比较简单和粗放。 同时，组织中的成员只注意上情下达，成员之间的横向联系比较差。 另外，原胜任的管理者一旦退休，他的经验、能力无法立即传给继任者，再找到一个全能型而又熟悉该单位的管理者立即着手工作也面临困难。 直线制组织的缺点就源于它对管理工作没有进行专业化分工。 （二） 职能制 随着生产力的发展和科学技术的进步，组织结构规模不断扩大，管理工作日趋复杂，直线制的组织结构形式已不适应新的形式。 企业开始设立专业的只能人员和机构，把相应的管理职责与权力交给相应的 职能部门，各职能部门在本职范围内有直接指挥下级的权力。 职能制的组织机构如图 22 所示。 XXXX 大学 XXXX 届本科生毕业论文 第 8 页 图 22 职能制组织结构 但是职能制存在着明显的缺点：①多头领导，每个职能人员都有权指挥下属，形成对基层的多头领导，以致基层无所适从。 这既不符合一般组织原则，更不符合社会化大生产对集中统一指挥的客观要求。 ②相互协调困难，存在着下级同事接受不同上级相互矛盾的命令的可能，使管理程序混乱。 ③上层领导与基层脱节，信息难以畅通，影响上层管理的有效性。 因而，泰勒的职能制在管理实践中并未得到推广。 （三） 直线职能制 职能制的缺陷在客观上 要求建立一种新的组织形式，于是产生了直线职能制，它既综合了直线制和职能制的优点，又克服了它们的缺点。 这种组织形式最早是由法国著名管理专家费尧提出的。 他把直线制同泰勒的职能制结合起来，把管理机构和人员分为两类：一类是直线指挥机构和人员，它们有权对下级组织发布命令，并对该单位的工作全面负责；另一类是参谋机构和人员，他们是直线领导的参谋者，只能给直线领导者充当业务助手，不能对下级组织发布命令。 直线职能制的优点是：一方面保持了直线制实行直线领导、统一指挥的优点；另一方面又保持了职能制职能管理专业化的优点。 同时，既 摒弃了直线制管理粗放的缺点，又避免了职能制多头领导的弊端。 直线职能制的产生使企业管理大大前进了一步，在世界各国得到了广泛应用。 直线职能制组织形式如图 23 所示。 厂长人事部 财务部 生产部 市场部车间 A 车间 B 车间 C XXXX 大学 XXXX 届本科生毕业论文 第 9 页 图 23 直线职能制组织结构 但直线职能制也存在不足：①各职能单位自成体系，往往不重视工作中的横向信息沟通，加上狭窄的隧道事业和注重局部利益的本位主义思想，可能引发组织运行中的各种矛盾和不协调现象，对企业生产经营和管理效率造成不利的影响；②如果职能部门被授予的权力过大、过宽，则容易干扰直线指挥命令系统的运行；③按职能分工的组织通常弹性 不足，对环境变化的反应比较迟钝；④职能工作不利于培养综合型管理人才。 （四） 矩阵制 矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。 它的特点表现在围绕某项专门任务成立部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品 (项目 )小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。 这种组织结构形式是固定的，但专门的产品 (项目 )小组却是临时组建的，项目小组和负责人也是临时组织和委任的。 任务完成后小组就撤销，有关人员 回原单位工作。 因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。 矩阵制组织形式如图 24 所示。 厂长人事部 财务部 生产部 市场部车间 A 车间 B 车间 C职能组 A 职能组 B 职能组 C 职能组 D班组长班组长班组长班组长班组长 XXXX 大学 XXXX 届本科生毕业论文 第 10 页 图 24 矩阵制组织结构 矩阵结构的优点 :一是机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散。 二是由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，因此在新的工作小组里，各成员能够沟通、融合，能把自己的工作与整体工作联系在一起，激发了工作热情，促进了项目的实现。 三是便于加强不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的。