华为技术有限公司员工激励研究

华为技术有限公司员工激励研究内容摘要：

C08 大型程控交换机，之后逐渐占据国内固定交换及接入网等通信设备市场，市场份额逐渐扩大，至 90 年代 末期已经在国内市场上与其他少数竞争对手共同占有大部分市场份额。 2020 年，华为在光传输网络、移动及固定交换网络、数据通信网络几大领域内拥有较强实力，并在全球电信市场与爱立信、阿尔卡特、思科等老牌通讯公司展开激烈竞争。 华为技术是全球领先的电信解决方案供应商，专注于与运营商建立长期合作伙伴关系。 拥有热诚的员工和强大的研发能力，快速响应客户需求，提供客户化的产品和端到端的服务， 力 助客户商业成功。 华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海和南京等地设立了多个研究所。 华为在全球建立了 100 多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，能够为客户提供快速、优质的服务。 目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球 100 多个国家，以及 36个全球前 50 强的运营商。 华为公司的现状 华为公司组织结构 华为技术 有限公司 的组织机构分为：市场系统，技术支援系统，研发系统， 财务系统，中试系统，生 产系统，市场财经系统，以及秘书和文员系统（如图 31）。 5 图 31 华为技术 有限公司组织结构图 华为人员组成现状 华为现有员工中技术研究及开发人员占 40%，市场营销和服务人员占35%，生产人员占 12%，管理人员占 10%；华为员工中，硕士以上学历占 %,本科及本科以下占 %；具有高级职称的占 4%,中级职称的占 %,初级职称以下的占 69%,工作 5 年以上的占 12%，工作 45 年的占 %,23 年的占 38%,12 年的占 18%,1 年以下的占 %。 公司人员组成见表 31。 表 31 华为技术 有限公司人员组成一览表 对比指标 所占比率 各类人员结构 技术研究及开发人员 40% 市场营销和服务人员 35% 生产人员 12% 管理人员 10% 文化程度 博士 % 硕士 41% 本科 % 大专或大专以下 12% 职称级别 高级 4% 中级 % 初级 60% 没有职称 9% 技术支援系统 研发系统 中试系统 生产系统 市场财经系统 秘书和文员 财务系统 国内办事处 市场系统 海外地区部 深圳总部 各办事处派出机构 深圳总部 华为 技术 有限公司 6 员工工龄 5 年以上 12% 45 年 % 23 年 38% 12 年 18% 1 年以下 % 7 第 4 章 华为员工激励的经验 从华为技术有限公司的企业文化出发， 重点 阐述出 华为企业 知识型 员工激励管理 机制 ， 以及 华为员工培训的创新模式，进而在此基础上得到华为成功的员工激励的奥秘，为下一章的华为企业员工激励的启示打下基础。 华为 公司的企业 文化 华为 文化 的内涵，特点和来源 1998 年 3 月出台的《华为公司基本法》即为华为文化的象征和内涵。 它是中国企业第一个将企业管理的基本原则和思维精髓进行高度总结和凝练，并在企业管理中坚定不移地实施的一部企业文化纲领。 这部总计六章、 103条的企业内部规 章。 其内容涵盖了企业发展战略、产品与技术政策、组织建立的原则、人力资源管理与开发，以及与之相适应的管理模式与管理制度等方面的内容。 华为非常崇尚“狼”，而狼有三种特性：其一，有良好的嗅觉；其二，反应敏捷；其三，发现猎物集体攻击。 华为认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。 “胜则举杯相庆，败则拼死相救”是华为狼性的体现。 华为人认为只有这样，华为才能找到冬天的棉袄。 华为文化的来源有三：一是国内外著名企业的先进管理经验 ；二是中国传统文化的精华；三是现有华为企业家创造性思维所产生的管理思想。 华为文化的立足点 （ 1）华为文化深深扎根于华为日常管理之中。 他们强化 8 小时之内的企业文化与管理，将企业“ 灵魂 ”凝聚在企业产品质量、信誉、品牌和市场竞争力之中，体现于企业各级管理者的日常管理行为之中。 员工之间管理思想的交流与沟通，管理制度、规范的酝酿与推行以及员工个人组织行为的考核与评价，这个构筑过程就是文化的过程。 （ 2）《华为公司基本法》来自于管理思想，通过管理制度和规范表现出来，而“法”的制度化过程就是文化的过程。 管 理者通过文化的形式，学习讨论，相互交流，统一认识，制定出大家认同的管理制度和规范，作为考核评价员工个人组织行为的标准、尺度和准绳。 管理制度和规范一旦为员工接受和认同，对员工组织行为就具有“法”的效力，就具有强制性。 华为文化 下 的激励机制 文化激励 文化激励在华为的创业初期曾经发挥了重大的作用。 基于对文化的深刻理解，和所有熟读《毛选》的企业家一样，任正非不仅将商业运作当成一场战役，更作为一场文化的革命，他以杰出的演讲和煽情的写作，营造着个人 8 的权威。 任正非给华为人定的一个目标是：华为有一天会 变成一个世界一流的企业，华为将为此坚持不懈。 于是，华为上上下下萦绕的，都是任老板的个人权威与语录下衍生的理念。 一位在北电工作的华为老员工这样回忆：“当时在那种氛围下，我们像被洗过脑子一样，觉得任老板讲的什么都非常有道理。 而且，我们当时也很年轻，刚走出校门就进了华为，也很有激情，一开始接受的都是华为的文化，又加上工作非常忙，经常加班，也没有时间去多想什么。 ”这种精神激励方式在华为发展的早期是华为飞速发展的推动力。 经过多年的积累，华为建立了符合自身特色的企业文化。 一是“狼”文化。 华为总裁任正非非常崇尚狼，认为 狼是企业学习的榜样，由此便形成了华为独特的“狼性文化”。 其核心就是互助，团结协作、集体奋斗是华为企业的文化之魂。 自强不息、荣辱与共、胜则举杯同庆，败则拼死相救的团结协作精神在华为得到了充分体现。 二是“家”氛围，华为一直强调企业就是家的理念，让员工感觉到时刻是在为自己的家服务。 将企业文化建设融入 8 小时之内的日常管理中，在 8小时之外，华为也努力丰富企业文化与生活，使家庭成员在文化活动中增进彼此的情感，提高员工的工作质量和思想境界，从而进一步提高 8 小时之内员工工作的协作精神和创新意识。 物质激励 （ 1）高薪激励 华为是中国员工收入最高的公司，在外界的传说中，在华为工作 5 年以上的中层干部可以支付一条游轮。 华为的高薪一方面使得优秀的人才聚集华为，另外一方面也激励了人才的积极性。 新员工正式上岗前的内部培训期间，工资、福利照发不误。 新员工的工资开支，长年设置的负责培训的一批员工、干部的费用开支，各种培训费用支出、培训场所的建设、维护等等都是大笔开支。 把一名刚出校门的大学生培养成可以在市场、研发上独当一面的成熟员工，华为投入了大量资金。 （ 2）员工股份激励 华为公司认为，高薪酬是首要推动力“ 重赏之下必有勇夫 ” ，这就为华为招揽优秀人才奠定了良好的基础。 同时，华为推行全员持股制度，成为对员工长期激励的有效办法。 到了华为逐渐壮大以后，任正非将“员工持股”这一现代商业的时髦武器交到了员工手里。 这一武器的威力，足以让员工们洋溢着激情冲向前线。 于是，处于高压力、高工资、高负荷下的华为员工沉浸在对美好远景的无限向往中， “ 员工持股”给华为带来了迅猛的发展。 用一种教父似的执著与坚忍，任正非调教出一群凶猛的土狼，不断蚕食狮子周围的领地。 任对他身后的狼群说：拿下狮子周围那些地领地来，会有你们各自的份额 —— 这正是华为最初推行全员持股 的 最根本的原始 动力。 全员持股制度的推行使得企业与员工的关系得到了根本的改变，员工与 9 企业由原来的雇佣关系变成了伙伴式的合作关系，员工对公司归属感进一步增强，将自己视为企业的真正主人。 这一制度不仅开了中国民营食业内部的先河，在华为发展最为艰难的时期也成为一种 相当 重要的融资渠道。 精神激励 华为的精神激励主要有荣誉奖、职权。 在华为各种各样的奖励应接不暇，公司还。