供电企业绩效管理体系优化探究

供电企业绩效管理体系优化探究内容摘要：

评价重点与核心更加偏重于企业财务活动状况、财务指 标以及行政管理，在企业组织构架、企业文化、企业核心竞争力方面还不够充分，对于企业核心实力的评价还不是十分有效，但其在促进我国市场化经济发展方面依然起到了重大作用 [2224]. 随着我国社会主义现代化建设、市场经济的逐渐成熟，对于绩效管理的研究逐渐深入，对于绩效管理的认知与应用也在不断完善与成熟。 近年来，我国对于绩效管理的研究本着以实际情况为基础与国外经验相结合的方式进行，经过多年的实践，绩效管理体系逐步完善，在不同企业、不同行业之间都有运用，并取得了良好的效果。 从上文可知，我国在绩效管理研究 初期颁布的两套绩效管理评价体系，更偏重于对企业财务活动状况、财务指标以及行政管理方面的评析，而如今从之前粗放型管理逐渐转变为企业核心价值上来，更加注重对企业文化、企业人力资源的管理，不但注重企业发展制度，更加注重以人为本，实施人性化的管理措施 [25].在绩效管理上更是将企业文化、企业战略目标协调、融合在一起，可以说形成了一个相对规范、完善的绩效管理体系，对推动过企业深入化发展，提升企业自身实力有重要作用。 电力企业绩效管理研究 我国电力企业绩效管理随着经济发展与电力体 制改革，进行着逐步的演变与提升。 大体来看，我国电力企业绩效管理主要经历了五种模式的演变与发展，具体如下 [2628]:（ 1）在没有对国有企业进行改革之前，属于政企不分，采用的是对标管理，对安全性、生产性高度关注的绩效管理模式。 （ 2）国家电网公司注重国际领先指标、注重财务指标的绩效管理模式。 （ 3）国有体制改革初期，高度关注企业基本资金的绩效管理模式。 （ 4）国有电力企业在国资委的引导与指挥下的绩效管理模式。 （ 5）市场化经济体制不断深化时期的绩效管理模式。 随着经济全球化，电力企业进入深入化的市场化 发展阶段，对电力企业绩效管理的提升与整体实力的增强提出了更高的要求，大部分电力企业都实施了绩效管理的创新与发展，引入 EVA（经济增长值）、 BSC（平衡计分卡）、 KPI（绩效指标体系）等绩效管理工具，在公司价值与战略上得到更多的关注，有效促进了绩效管理的不断完善与创新。 研究框架及主要内容 本文首先对绩效管理理论进行分析探讨，主要对国内外先进的绩效管理理论进行梳理，然后以 D 企业的实际情况为基础，对该企业目前的所处的状况、存在问题、所遇的困难进行分析探讨，并根据当前电力 市场发展局势，对未来发展趋势与变化进行研究、预测，分析总结电力企业进行绩效管理改革与创新的必然要求。 随后，再以企业实际情况为基础，运用先进的理论设计出一套符合 D 企业发展的绩效管理体系。 第 2 章 相关研究基础 绩效的涵义 所谓绩效是指个人或者组织在一定时期内的投入效率与产出效能，具体的投入内容包括：时间、信息、物、财以及人等资源 [29].具体产出是指，工作目标与工作任务在质量和数量方面的完成情况。 简单来说，绩效就是指行为与结果。 其中行为主 要从企业员工身上来呈现，员工有没有针对企业所提出任务与要求而付出行动，行为不仅是实现结果的前提与基础，就行为本身来讲，也是一种结果，此种结果是指为了企业提出了任务与要求而付出的体力、脑力的结果，此种行为的结果是可以与最终呈现的结果分开判断的。 从上文所阐述的绩效概念可以看出，要想使企业有良好有绩效，应该从员工的行为与结果两个方面作为切入点，也就是说不仅要注意绩效的投入，还要考虑绩效的产出。 因此，可以说绩效涵义包括行为与结果两方面内容，即在企业实际的绩效管理中，要考虑员工具体的行动方向以及如何行动，采取何种措施。 绩效管理的涵义 所谓绩效管理是指企业中各级管理者以及员工为了实现既定目标而制定的绩效计划、绩效目标、绩效结构应用、绩效考核评价、绩效辅导沟通的一个持续循环过程，是为企业运营与发展服务的有利工具 [30].实施绩效管理的主要目的就是针对企业人力资源进行有效管理，从而实现企业绩效目标。 在实施管理的过程中，以企业整体为视角，将个人绩效与部门绩效目标相连接。 企业发展的主体是员工，员工是实现所有价值最重要的因素，绩效管理在其中起着激励、促进的作用，从而促使企业内部形成一个强大的拉 动力与驱动力。 在绩效管理的过程中，采取各种措施，促进、推动个体员工和各个部门付出有利于企业既定目标实现的行为，以达到提高企业整体绩效的目的，从而提高了企业的经济效益与自身实力，受益的不仅是企业，还有企业内部所有的人员。 绩效管理作为一个完整的体系融汇于企业之中，只要企业实施运营绩效管理就需要循环的进行，因此，绩效管理也被看做是一种循环的过程。 在绩效管理循环往复的运用中需要五个方面的步骤，具体包括：制定绩效管理计划、绩效管理与实施、绩效评价与考核、绩效的面谈与反馈、绩效结果 [31]. 节是制定绩效管理计划，在计划制定过程中要依据企业年度经营计划、战略目标、岗位责任制等方面情况，如果所制定的绩效管理计划与企业实际情况相违背，或者没有与企业的战略思想、目标方向相协同，那么实施绩效管理将起不到任何推动企业向前发展、提高绩效的作用。 ，绩效管理中的重要内容就是对企业中的管理者以及普通工作人员进行评估，所谓的绩效管理与实施就是将评估的内容反馈给相应的人员，对其中良好的行为给予相应的鼓励、奖赏，对其中存在的问题给予相应的引导、纠正，同时依据 所呈现的行为结果对绩效管理计划作出相应的调整，要想确保绩效管理能够落到实处，在实施过程中必须做充分的沟通。 结，绩效考核评价要建立在绩效管理持续实施、绩效计划合理制定以及员工充分参与的基础之上，评价过程中一定要确保准确性、客观性，否则会给绩效管理带来不利的影响。 果，对下一绩效管理计划的制定提供依据，以达到改进提高的作用。 成绩，绩效结果的运用至关重要，如果采用不合理、不科学的方式运用绩效结果，那么会对员工以及各级管理者的情绪会有严重的挫伤感，绩效结果的应用应该以个人目标以及企业目标的实现为出发点。 绩效管理方法 绩效管理方法具有多样性的特点，不同的方法适合于不同的行业、企业。 有的绩效管理方法适合于个人层面或者组织层面，有的适合普通员工或者适合管理人员。 目前很多绩效管理方法取各种管理方法之所长，将对个人层面、各级组织层面以及个人层面的管理统筹结合起来。 常见的绩效管理工具包括：平衡计分卡（ BSC）、关键绩效指标（ KPI）、行为描定法、目标管理法（ MBO）、 360 度全面反馈法、强制分步法、等级鉴定法、配对比较法、关键事件法以及交错排序法等等，每种工具所适用的范围不同，并且都有其各自利弊 [32].其中最常用、应用最广泛的就是目标管理法，作为一种绩效测评的方法，是在一个评价和设置目标的管理过程中以人为本，实施人性化的管理方法，利用此种管理方法上下级关系会形成自觉自主、相互平等、相互依赖的关系，因此而受到国内各大企业的广泛运用。 绩效管理的目标及功能 对于绩效管理在 企业经营中的运用，主要有三个目的： ，推动、促进员工工作积极性。 一个完成、系统的绩效管理体系的建立离不开与企业整体目标方法、整体战略相结合，同时还离不开每一个个体员工以及各部门工作目标的制定。 企业整体目标的实现离不开正确、积极个人目标组成，因此为了更好的实现企业既定目标，往往通过激励、考核、辅导、沟通以及目标分解等对员工展开系统的管理。 在绩效管理的过程中，最主要 就是对员工的业绩状况做出准确、科学的评价，对其中表现好的行为给予相应的鼓励，对其中问题要给予及时的纠正与引导，从而达到实现个人目标、实现企业整体战略目标的目的 [33]. 实施绩效管理所要遵循的原则 ，企业负责人必须承担起相应的责任，对整个过程给予相应的过问、操作，也就是说企业中各级管理负责人以及企业高层领导，要亲自制定绩效管理规划，亲自对绩效管理的结果进行验收，以达到了解员工工作行为、工作任务完成情况的目的。 对于在考核中发现的问题，要及时提出相应的整 改措施。 在实施考核的过程中，一定要避免利己主义主义思想、保守思想以及消极负面思想的存在，对于考核中所发现的矛盾、问题要给予正面、积极的态度，如果采取掩盖、回避的方式那么可能会促成问题的加剧、矛盾的激化，从而给企业带来不必要的损失。 为了使考核起到相应作用，必须从全局的视角出发，以公开透明为原则，作为考核执行者，无论考核准备阶段还是考核运行阶段，都必须保持清醒的头脑。 考核时效性对企业管理效率以及员工总绩效有至关重要的影响。 绩效管理 中的工作计划、信息传递、考核验收以及计划确认等等细节，都必须保证其具有时效性。 其中每一个技术作业环节的延时与拖沓，都会造成管理运转缓慢、作业流程效率低以及信息价值衰减降低，从而影响绩效管理效率。 在绩效管理的每一个环节都离不开相应的沟通，如果沟通不利，必须会对绩效管理效果产生影响。 在绩效规划制定这一阶段，保持良好的沟通可以有效协调员工和管理者对工作标准和工作目标的认识。 在绩效管理实施阶段，保持良好的沟通可以有效排解员工所遇到的困难。 在绩效评价与考 核阶段，保持良好的沟通可以促进企业对员工的考核更加公正、合理 [34]. 第 3 章 D 企业绩效管理的现状分析 D 企业概况 D 企业作为关系地方经济发展的基层供电企业，承担着提供安全优质经济电力服务的重要使命，供电服务覆盖全县乡镇。 D 企业现有职工 396 人，下设包括生产技术部、人力资源部、乡镇电管部等职能部室和调度中心、送电工区等二级单位。 其中人力资源部负责人员管理、工资管理、社保管理等职能。 多年来， D 企业围绕 “ 一强三优 ” 的建设目标，以安 全生产为基础，突出优质服务，强调经济效益，改进企业管理，各项事业建设取得长足的进步。 人力资源现状 目前 D 企业的人力资源状况，按年龄统计： 30 岁以下 78 人，3039 岁 102 人， 4049 岁 118 人， 50 岁及以上 98 人。 按学历统计：高中以下学历 12 人，高中学历 69 人，中职学历 96 人，专科学历 112 人，本科学历 101 人，研究生学历 6 人。 按专业技术等级统计：初级 122 人，中级 101 人，副高级 28 人。 按技能等级统计：初 级工 30 人，中级工 29 人，高级工 15 人，技师 40 人，高级技师 31 人。 D 企业领导班子大多有着丰富的基层工作经验，中层管理人员都具备较丰富的管理专业经验，岗位专责人技术能力突出。 但领导班子集体的观念较为落后，中层管理人员的专业技术知识薄弱，岗位专责人管理意识缺乏，尤其是基层人员素质参差不齐。 “ 三集五大 ” 对企业人事制度改革提出了较高要求，目前许多员工尚无法良好的应对岗位调动、调整，新知识新技能的掌握程度不够。 从实际情况来看，目前高学历员工很多都在企业底层，底层的技能型人才不够， 且整体偏老龄化，结构性缺员问题较为严重，部分老龄员工、女员工无法胜任目前岗位的工作要求，年轻、高学历的员工身兼数职处于最底层，给绩效管理带来了很大的难度。 绩效管理现状 根据企业内部情况制定绩效管理体系来对员工进行考核，能够有效改变员工现状，有效提高企业人员的责任意识。 虽然制定绩效管理体系能够一定程度上提高员工的责任意识，但是要想让企业的管理体系更加全面，只通过绩效考核管理这个方式还是比较单一和片面的，与企业想要实施的战略性管理方案存在一定的差异。 此外，绩效考核管理体系由 于是人为制定的，因此在制定具体考核项目和考核方案时，不同员工之间容易引起分歧，进而认为考核结果会存在偏袒或者不公平的现象，一定程度上影响了员工工作的积极性。 因此企业管理应该考虑如何在现有的绩效管理体系上根据员工们的反馈，使其更加完善和全面。 目前 D 企业管理制度基本都是按照省市级公司的管理制度制定的，没有根据自己企业的具体需求来制定，没有创新，因此实施起来也会存在很大问题。 随着电力企业的改革， D 企业为使企业发展和运营的更好，管理制定更加完善，因此也在不断的对企业绩效考核的方式和手段进行探索 ，并经常与别的企业管理人员进行沟通，以帮助企业管理制度的更加完善。 当然，在企业的不断努力下，也取得了一定的成效。 改变了过去只沿用上级企业管理制度的情况，在企业内部也建立了具体的责任考核体制，能够更好地完成上级公司下发的年度工作指标和绩效指标，同时根据企业运营实际，为促进员工更加上进，企业也建立了《。