职业经理人案例选编(编辑修改稿)

职业经理人案例选编(编辑修改稿)内容摘要：

商场、一个运输公司、一个房地产公司、一个宾馆，在全国 20多个大中城市建立了 20多个销售公司和经营部，并在香港建立了利多公司。 A酒厂走上了一业为主、多种经营的道路，形成了多元化的集团规模。 特别值得一提的是， 1995年 2月，在政府的要求下， A酒厂接管了当地人民医院。 当时，医院的一些医疗设备已经落后失效，资金匮乏，内部管理混乱。 A酒厂投入了足够的资金，加强了管理，使医院又恢复了生机。 二“昨天的成功是今天最大的危险” 贵州 A酒厂 有一条主要的企业精神，那就是：弱不自卑强不自大，始终保持危机意识。 1990年，当贵州 A酒厂破天荒赚了 1000万元利润时，厂长甲在全厂作了一次发人深省的报告，报告的题目是《昨天的成功是今天最大的危险》，此话成为全厂职工人人皆知的名言。 甲厂长很清醒，在 1990年的贵州八大名酒生产企业中，论规模和效益， A酒厂都排在最后一位。 任重而道远，面对激烈的市场竞争，真正有眼光的企业，永远没有妄自尊大的权利，没有停步歇气的时间。 回顾企业发展的历史，人们不难理解甲厂长的忧患意识，当初他出任厂长职务时，接手的 企业是何等破败：全部资产不足 150万元，负债率却高达 210万元，连年亏损，濒临倒闭。 尽管从第二年开始，企业连年盈利，但甲厂长仍然危机意识不减，“下定决心，争创一流”成为了全厂上下第一个 5年期间含辛茹苦、艰难创业的奋斗目标。 在此后快速发展的 5年中， A酒厂不断创造出不凡的业绩： 1994年，利税总额猛增至 1． 35亿元，跨人全国工业企业 500家利税大户行列， 19 晋升为国家大一型企业，同时被评为“贵州工业百强企业”中的第 19位，“利润百佳工业企业”总的第 4位，“实现利税百家工业企业”中第 9位。 1995年，销酒突破万吨大关，尽管原材料大幅度涨价，仍然实现利税 1． 47亿元，在贵州省酒行业大面积亏损的情况下，其业绩令人瞩目，被省政府授予贵州酒行业第一家“省优企业”。 19961999年，由于受到种种影响，贵州 A酒厂发展步子放慢了，但尽管如此，企业仍然实现利税近 3亿元，始终保持着贵州白酒行业的领先地位。 三、老老实实对待消费者 贵州 A酒厂有一个经营思想：实事求是办企业，老老实实对待消费者。 近 10年来的白酒市场，堪称竞争最激烈、品牌争夺最残酷、促销员最繁杂的时期，同时也是中国白酒企业惨烈厮杀、 荣辱成败、性命攸关的时期。 目前，全国白酒生产企业 4万多家，其中能上规模、年产量在 2万吨以上的只有 36家， 53个国优酒中 70％的效益不好，即使是在被评为国家名酒的企业中，也有 1／ 3亏损。 正是这种严峻的背景下，一些白酒生产企业陷入空前困境：销售量大幅度下降，多数企业亏损严重，市场开发成本大幅攀升，巨额贷款使企业步履艰难，生产经营难以为继。 面对如此惨烈的竞争，贵州 A酒厂心态如常，企业仍然坚持“消费者不可欺”的固有原则：当不少厂家靠收购小酒家的杂酒统一包装、统一投放市场之时，贵州 A酒厂坚持无论产品市场销售 情况怎样，有多大生产能力就销售多少酒，决不允许从外场收购杂酒来滥竽充数。 当不少酒厂热衷花钱评奖买金牌的风气盛行之时，贵州 A酒厂明确规定：决不允许参加任何花钱评奖活动，决不误导消费者。 当不少企业流行用食用酒精做酒之风时，贵州 A酒厂却坚持白酒生产的特殊性，严格照传统工艺要求酿制自己的优质酒。 当不少厂家在市场销售上广泛采取回扣、开瓶费、酒瓶挂红包等高额促销花样时，贵州 A酒厂却明确宣布：驻外销售公司不允许使用上述手段，因为“羊毛出在羊身上”，最终吃亏的还是消费者。 20 贵州 A酒厂厂 长甲说，我们多年来只坚持一点；就是实事求是办企业，即不妄自菲薄，也不好大喜功；在产品质量上，老老实实对待消费者；在市场上，我们不在乎一城一地的得失，而在于得到消费者长期的依赖。 换个角度看，质量是什么 ?质量是产品生产者对消费者诚实的奉献。 效益是什么 ?效益是消费者对企业诚实信用的回报。 A酒厂的企业行为诠释了这一点。 四、自我调整才能风浪不惊 贵州 A酒厂有一种应变能力，那就是善于在逆境中自我调整，审时度势，蓄势待发。 如同国家调整宏观政策一样，企业也有自我调整的时期，调整是为了更大的发展。 调整有时是在外部 环境的影响下被迫进行的，但对企业来说却是一次很好的磨练。 不经风雨，如何见彩虹 ?贵州 A酒厂深知其理。 贵州 A酒厂审时度势，一方面不急不燥收缩战线；另一方面开始实施 5年调整，等待时机寻找突破口。 调整阶段的贵州 A酒厂，以每年几千万的利润收入和过去雄厚的资金年积累，在山清水秀的贵州黔西南万峰林旁，完成了占地 4000多亩的花园式的“白酒复兴基地”建设工程，“返璞归真、白酒之本”成为企业的指导思想；技术攻关步子加快了， A酒厂家族的精品系列一一出台，顶级产品优雅绵软的品位直指浓香型白酒的最高境界；企业管 理、质量管理更加科学化了， IS09002国际认证顺利通过；市场销售体系网络进一步完善，充分作好全面出击的准备。 厂长甲说；“ A酒厂在逆境中学会了自我调整和养精蓄锐。 ”现在，贵州 A酒厂正全力以赴开拓市场，凭着自己 10多年苦心经营的优质名牌和企业实力，蓄势待发，再次成为白酒消费市场的一匹黑马。 【 思考提示 】 1．在企业的发展过程中，要经常与政府打交道， A酒厂有什么经验 ? 2．从这一案例中可以看出政府应如何管理企业 ? 3. 企业应如何处理坚持主业与发展多种经营的关系 ? 21 案例 7 安然为何不“安然” ? 安然公司的前身 —— 美国休斯敦天然气公司的经营情况非常好，在得克萨州的地位举足轻重。 但在 1985年，前 CEO肯莱策划兼并了实力超自己一筹经营对手—— 联合北方 (Inter North)，使合并后的安然公司背上了沉重的债务。 整个 20世纪 80年代，安然公司被这些债务压得喘不过气来，它一直试图通过转让部分股权的方式来削减债务，但并不成功。 后来肯莱的左膀右臂 —— 杰夫斯吉林发明了众所周知的杠杆式扩张办法，这才解决了公司资金短缺的危机，并走上了急剧扩张的道路。 实际上这一方法并没有解决安然的债务问题，但公司 的急剧扩张毫无疑问掩盖了这一问题。 到 1992年，随着安然跃升为跨国公司，人们似乎已经将它的债务问题淡忘了。 那一年，安然将经营触角延伸到了欧洲、南美和俄罗斯，之后又进入了印度和中国市场。 不仅干自己的老本行 —— 天然气，还将业务扩展到了发电、管道及其他众多领域，开始了它外强中干的发迹史。 如果安然公司能够很好地经营这些项目本来是可以保证公司健康发展的。 然而这些扩张活动，并没有像安然声称的那样，为公司带来回报。 安然公司先后在国外投下了 75亿美元，但取得的回报，实在微不足道。 两个最典型的商业败笔就是：印度的达 博尔 (Dabho1)电站项目和英国的埃瑟里克斯 (Azurix)水处理项目。 用祸不单行来形容达博尔项目，再合适不过了。 项目还没有上马，就遇到了麻烦。 由于认定其在经济上不可行，世界银行 1993年拒绝为这一项目提供贷款，结果安然公司自己投入了 12亿美元。 后来因印度国内政党更迭，工程再次下马，经过一年多的谈判，才得以恢复。 好不容易等到第一台 740兆瓦的机组并网发电了，惟一的用户 —— 马哈拉特拉邦电力委员会认为其收费太高而拒绝支付电费。 这一纠纷迟迟没能解决， 20xx年安然公司只好停止电站的运行。 基于同样的原因，第二台 1 444兆瓦机组，也于 20xx年 6月停工，当时已完成了工程总量的 90％。 在埃瑟里克斯项目上，安然的损失更为惨重。 公司于 1998年投入 28亿美元巨资，买下了英国埃瑟里克斯水处理公司，期望以该公司作为平台，经营水处理业 22 务，并将项目命名为埃瑟里克斯。 由于经验不足，项目于 1999年 6月步入市场后，在投标竞争中屡屡败给老到的对手。 安然公司不得不出高价，与他们抢生意做。 而如此得到的订单肯定是赔钱的。 糟糕的是，英格兰恰在此时降低了水价，从而影响了公司的主营收入，这使得公司的股价急剧下跌了 40％。 安然公司当年三 季度公布的 10． 1亿美元亏损中，埃瑟里克斯项目占其中相当一部分份额。 不仅在海外，安然公司在国内也不乏类似的盲目举动，宽带网项目就是一个例子。 安然于 1997年并购了一家小型光缆公司 —— 波特兰通用电气，随即宣布将在全国建设自己的宽带网，为客户提供网络服务。 公司承认，要想指望宽带网赚钱需要一些时日，但它相信这一领域的发展潜力巨大，认为其有朝一日将与天然气一样，成为公司的支柱产业。 公司为此投入了 10亿美元，建造了 18 000英里光纤网络，并购置了大量的服务器和路由器。 但事实证明，宽带接入服务目前还不足以带 来利润，为此，公司又捅了一个大窟窿。 人们已经开始怀疑安然公司一直引以为自豪的主业，也不像人们认为的那样：是个赚钱机器。 波特兰的分析师罗伯特麦克劳认为，有迹象表明，安然公司可能人为夸大了长期供电合同中的电价，从而虚报了营业收入。 这一观点似乎已经得到了验证。 瑞银华宝公司只是以净资产的价格收购了安然公司的电力项目，如果这是安然公司能够得到的最好价格的话，这说明其主业肯定不赚钱。 纽约基尼克斯联合基金 (K公司 yniK公司 os Associates)的总裁吉姆查诺斯称，在 20xx年的秋天，他们对 能源商进行的调查发现：安然公司的投资回报率明显偏低，即使在该公司如日中天的时候，其投资回报率也只有 6％，而类似公司的回报率通常是这个数字的 3倍。 安然经营的失败绝非偶然，而是与该公司的企业文化有着必然关系。 安然公司奖励业绩的办法颇让人费解。 经理人员完成一笔交易的时候，公司不是按照项目给公司带来的实际收入而是按预测的业绩来进行奖罚。 就是说，如果签署协议的那天，预计项目可以为公司带来 30％的回报，那么就按照这一数字给负责人发奖金。 23 一位不愿透露姓名的安然前副董事长说，这样一来，经理人员常常在项目计划上做 手脚，让它们看上去有利可图，然后迅速敲定，拿到分红，就万事大吉了。 至于日后赚不赚钱，根本不干他的事。 时下美国贸易业通行的会计制度，也助长了安然公司的经理人员在签署项目时草率行事的歪风。 按照这一制度，公司在签署一份长期合同时，就将预计给公司带来的所有收入，提前登录到账目上面去。 日后如果经营业绩与预测的不符，再以亏损计算。 安然问题的存在，不是一天两天了，遗憾的是，并没有引起华尔街人士和新闻媒体应有的警觉。 之所以如此，安然前 CEO肯莱一语道破了天机，因为安然总是喋喋不休地谈论“新的热点”，不断抛出一 些新的东西来吊投资者和华尔街分析人士的胃口，让他们总是朝前看，而不问来时的路。 即使安达信会计师事务所、摩根大通公司以及各位来自政界朋友不是有意为其造假铺路，安然一味“朝前看”的诱导策略，也确实让各界难以对该公司的情况有太多疑虑。 【 思考提示 】 1．安然破产的主要原因是什么 ? 2．安然在重大决策上出现了哪些失误 ? 3．企业追求急功近利，“一夜暴富”会带来什么恶果 ? 4．联系本案说明企业扩展的主要途径和策略是什么 ? 案例 8 柯达的经营战略 一、 产品：人人都会用 1877年，照相机已被发明出来， 但当时的照相设备极为庞杂，包括一个黑色的大帐篷，一个水箱，一个装着厚厚的玻璃感光板的容器„„带它出去旅行就像 24 带着一座实验室，必须单雇一匹马驮着才行。 这还算简单，复杂的是操作，没有专门的知识和技术，谁也无法驾驭这个庞然大物。 柯达创始人乔治伊斯曼，第一次接触到照相机时，就忍不住想：照相机能不能做得小一些呢 ?摄影艺术能否弄得像“用铅笔写字那么简单” ?这些伟大的疑问加上伊斯曼坚持不懈的追求，终于给感光业带来了一场划时代的革命。 1886年，小型、轻便、人人都会用的照相机诞生了。 伊斯曼为它起了个响亮 的名字：“柯达”。 1888年，柯达打出了第一个广告，画面上一只手举着一架柯达相机，旁边是伊斯曼写的自信与自豪的承诺：“你压下按纽，其余由我负责。 ”柯达上市，一举获得成功。 从此，“人人都会用”这一思想贯穿于整个柯达的经营历程，如何方便消费者使用相机，一直是柯达公司孜孜以求的目标。 1964年，柯达经过 10年研究，推出了一种“拍立得”相机。 这种相机机型更加简单轻便，易于携带；操作简便，无须测距对光，就能获得清晰的照片：底片装卸便利安全。 这种老少皆宜的照相机上市之初，就销售了 750万架，一举创下了相机销量的 世界最高记录。 同年，正值“拍立得”旺销之际，柯达了解到电子闪光灯设备不够完善，每照一张就得换一个灯泡，于是在 1965年推出使用方便的方型四闪镁光灯装置。 1970年，柯达为弥补方型四闪镁光灯离不开电池的缺陷，进一步推出了“新奇 X系列光灯”。 1973年，超小型匣式柯达相机诞生，这种相机方便到可以放在口袋或手提袋里，而且照出的相片画面清晰。 这种相机上市后仅 3个月在美国一地就售了 100多万架，全世界销量达 1 000万架；在台湾，柯达相机的家庭普及率增到 40％。 人们亲切地称它为“傻瓜相机”。 二、定价：“牺牲打”策略 柯达在定价中采用独特的“牺牲打”策略，取得了巨大的成功。 所谓“牺牲打”，即以产品作为扩充市场的先锋，以高质低价在市场上站稳脚跟之后，通。