绩效管理(基本内容

绩效管理(基本内容内容摘要：

响其工作结果的行为、表现和素质而展开的，而这些内容又大多比较抽象，所以对其考评确实困难不小。 为了避免在周边绩效考评指标上的模糊评价，除了在指标设计时应尽可能通俗地解释各指标含义和科学地对指标进行归档分级外，还可以在考评程序和方法上想办法。 结合考评实际，在考评程序和方法上可以 这样操作： （ 1）按团队（比如班组或职能部门）分指标就每一细项用配对比较法考评 “队内 ”成员（团队领导单列考评），综合强制排出名次； （ 2）将各个团队的前三名和最后一名（企业也可根据实际情况确定前五名和最后两名等）分别集中，由人力资源部门与各团队领导一起，就各考评指标利用配对比较法或交替排序法分别强制排出名次； （ 3）企业各团队的前三名集中考评排名靠前的就是企业奖励的对象，各团队的最后一名集中考评排名靠后的就是企业鞭策的对象。 考评面谈的重点也是上述对象，然后才是分布在中间的那些企业认为特殊的员工（ 比如相临两次考评结果相差较大的员工或情绪不稳定者等）。 这就是所谓的 “抓两头，放中间 ”。 这种方法不但可以避免在一些指标上 “大家好 ”的趋中局面，分出优劣，便于奖惩，而且简化了绩效考评的工作量。 要点之八：不断营造绩效考评氛围 员工绩效考评决非一日之功，不能一蹴而就。 实践中，有不少曾经认真做过绩效考评的企业，后来都半途而废，再后来就变成走过场了。 造成这种局面的原因，不外乎两条：一是抱怨考评实在不好做，要达到公开、公平、公正就更难；二是考评是一件得罪人的事，只能是装门面，不能动真格。 显然，我们的企业还未深谙 绩效考评的意义。 其实，科学合理的绩效考评，对企业和员工都具有十分重要的意义，最突出的意义表现在： （ 1）增强人员甄选标准的有效性； （ 2）做好人力资源规划，合理配置人员； （ 3） 发现企业中存在的问题； （ 4）帮助员工发现不足，改进工作，科学制定 职业生涯规划 ； （ 5）有效地进行薪酬和人员变动管理。 可见，问题不在于企业或员工需不需要绩效考评，因为不仅仅是企业 的发展需要绩效考评，员工规划自己，满足实现自我的需要也期待着绩效考评。 问题的关键是如何做好绩效考评。 笔者认为，企业搞好绩效考评的法宝是坚持考评，不断完善和修正考评方案，在 企业文化 中揉进考评的内容，营造协调和谐的考评氛围。 具体做法可以是：企业邀请或委托人力资源管理研究机构，构建一个切实可行的绩效考评运行方案，并在其指导下贯彻实施。 然而，不管这个方案如何精妙，肯定做不到十 全十美的周全，因此，企业在落实方案的过程中，应不断征询各个层次员工的意见，对考评方案加以修正，而不能畏惧于一些不同声音将考评工作半途而废。 事实上，在企业推行任何一项管理措施，都会产生不同的呼声，主要应看这种呼声的出发点是企业，团队，还是自己。 坚持公开、公平和公正地进行绩效考评，并将其与劳动合同签定、职务晋升、培训开发和薪酬调整等结合起来，形成一个有机的人力资源管理体系，长此以往，就合自然而然地形成企业独特的考评氛围，并构成公司文化的一部分。 凡是进入本企业并愿意留下来的员工都会接纳和弘扬这种文化。 所以，企业绩 效考评的开展是一个连续积累、不断创新的过程，决不能 毕其功于一役。 绩效管理制度诊断 ⑴ 以人力资源管理系统结合 企业管理制度 规范来制定绩效管理制度和实施方案 ⑵ 对绩效管理功能地位、组织设置、职责范围、工作分工以及参与评议人员的责任、权限、义务和要求做 出规定 ⑶ 明确规定绩效管理的目标程序和步骤，以及对各类人员考评方法、依据做出明细解释 ⑷ 详细说明绩效考评的类别、层次、期限和使用的表格填写要求和考评程序 ⑸ 对考评结果的应用以及与之配套的人力资源薪酬、奖惩、人事异动等作出相关规定 ⑹ 对各职能部门月、季、半年、年度报告和总结及员工申诉等做出明确的规定 ⑺ 在具体制订绩效管理文件中为了避免 “推而不动、停滞 不前 ”状况，会让员工充分参与和提供建议 ⑻ 为了便于操作和准确性，对考评指标尽可能量化和可量度性；即为具体行为或指标 ⑼ 在考评结果向被 考评者做出反馈时，强调透明度、清晰性与客观性 ⑽ 在考评与结果运用上，强调对过去的评价目的是如何改善和把握现在实现目标；而不是 “抓住昨天不放 ” 影响绩效的关键 —态度 能力和经验高，创造的绩效也会高。 这是很多人资部门在进行招聘时遵循的规则。 但如果深入研究发现，实际情况并非如此。 高能力、低绩效的例子屡见不鲜。 其中，态度成为影响绩效的关键因素。 在冰山理论中将员工的素质可以分为显性和隐形两部分，其中显性部分只占据很小的比例，其中包括知识、技能等。 而大部分则是隐性的、不易被察觉的能力，例如职业态度、道德、 意识等等。 对员工来说，真正影响绩效的，恰恰是这些隐性的部分。 显性的部分是比较容易衡量的，例如通过学历证明、资质证明等等，一张张证书或试卷的分数就比较容易判断出一个人的知识和能力，这也是目前人资部门在选拔人才时常用的手段。 实际上这种方式能够取得比较好的效果，一方面是因为这些显性能力可以在短期内带来效果，另一方面培养起来比较容易。 相比之下，隐性的素质就很难被发觉，也更难改变。 因此很多时候这部分很容易被人资部门忽略，也就容易造成绩效低的情况发生。 例如在销售部门中，很多人认为掌握销售技巧就能带来更多的订 单，把销售技巧当成致胜的法宝。 人资招聘时也更乐于招聘一些能言会道、懂得推销的人。 但经过长时间的考核发现，在所有人都掌握了销售技巧之后，绩效的结果也有较大的差异，那些对待工作态度积极、为人诚恳、有 服务意识 的销售人员，成交量往往较高，业绩最好。 这时影响极小的所有因素中，销售技巧所占的比率也并不是最高的。 那些巧舌如簧的人，如果心态不正确，用懈怠的情绪对待工作，绩效反而会低于认真对待工作 、态度积极的员工。 通常来说，知识和能力可以通过培训的方式来提高，例如企业为员工举行的各种培训。 但这类培训首先也要从隐性因素入手。 例如涛涛国际的每次培训伊始，都会有一个 “破冰 ”环节，帮助学员打破固有的错误心态，树立正确的态度，这样培训效果就会变得非常显著。 对人资部门来说同样如此，如果能够改变员工的隐性因素，让员工有正确的态度和职业道德，那么要想获得高绩效，就不在是一件困难的事情。 要想提升员工在认知面、心态面的正确观念，除了需要员工自身努力之外，企业也需要承担重大的职责。 合理的考核制度、公平的竞争环 境、良好的职业发展规划等等，都可以帮助员工从态度面获得改善，这样就可以保证较高的绩效。 工作绩效 工作绩效是指人们在工作中所取得的成绩。 对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；对员工个人来说，则是上级和同事对自己工作状况的评价。 影响工作绩效的因素主要有四种，即员工的激励、技能、环境与机会，其中前两项属于员工自身的、主观性影响因素，后两项则是客观性影响因素。 可用公式表如下： P=F(SOME) 公式中 P为绩效， S 是技能， O 是机会， M 是激励， E是环境。 此式说明，绩效是技能、激励、 机会与环境四变数的函数。 如何进行绩效考核 进行绩效考核的基础是岗位说明书，有岗位职责，工作标准， 要有考核方案和目标，就是说有个游戏规则； 做好原始记录，原始记录是考核的重要依据，任何一件事或是一项工作做得好坏一定要有记录，通过事实和数据说话。 要有检查记录，平时的检查要有详细的记录；查询记录。 对生产中控记录、员工工作记录、交接班记录、出勤情况整理统计。 考核结果要反馈：其目的是为了让被考核人知道不足的地方是什么。 真正有效的绩效考核一定要抓住上述提到的三个核心 问题，即一定要基于公司的战略目标、与业务运作紧密结合并建立高绩效的文化理念。 绩效考核一定要从高层开始，没有高层参与，只针对中层和员工的 绩效考核体系 不可能真正的成功。 做好绩效需要落实的问题 企业推行绩效管理旨在提高企业经营管理效率和盈利水平，同时也旨在提高员工的综合能力和职业素质。 企业若要赢在绩效，首先要落实好三方面的问题： 一是管理者与员工就目标及如何达到目标需要 达成共识； 二是绩效管理强调沟通、辅导，而不是简单的任务管理； 三是绩效管理重视达成目标的过程，不要仅仅强调结果导向。 其次企业老总要有个清醒认识，即绩效管理是对具有一定素质的员工进行的，并考评其岗位应承担责任所达到的阶段性结果，以及在达到过程中的行为表现、能力提升，并促进员工取得优异绩效的一个的闭环管理过程。 但绩效管理应有所侧重，一方面绩效管理属计划式而非判断式，着重于过程而非评价，寻求对问题的解决而非寻找错处；另一方面绩效管理是推动性的而非威胁性，绩效管理根本目的在于绩效的改进与提高， 需要管理者与员工双方的共同努力，其过程可以概括为四个环节：计划、辅导、评价、报酬。 最主要的是企业的效益。 绩效问题解决策略 解决策略要领： 如果存在外部障碍，考核者应该首先在本人权限范围内，最大限度地排除它们，或尽可能减少其影响。 如果存在态度问题，考核者必须在解决发展问题之前解决态度问题。 态度问题不解决，一切预期变化不可能发生。 如果缺乏知识、经验和技能，最好首先解决知识和经验问题 注意： 不能用解决发展问题的方法来处理管理问题。 发展解决方法应以在职训练和 自我启发为主，脱产培训为辅。 考核者应该在与被考核者的讨论中，对解决方法达成共识，这样他们才会全身心地投入。 流程绩效指标的设置一定要遵循几大原则 全局性。 不应仅站在本部门或本岗位的角度讨论问题，而应该跳出部门、岗位甚至公司的框框，站在整个行业价值链的高度设置流程绩效指标。 端到端。 不要为了便于考核就切分流程，而应该直接设置端到端指标。 客户导向。 要时刻问自己，并确保这是外部客户关心的，而非内部客户一厢情愿。 少而精。 一个流程设置 3 个指标并能管理好已经需要投入很大精力 才能做好，所以，不要贪多。 湖北省高等教育自学考试本科 毕业论文 论文题目： 浅谈招商信诺人寿保险公司的营销管理 主考学校：武汉大学 专 业：行政管理 准考证号： 232020400390 学生姓名：李伟 指导教师：向运华 工作单位：招商信诺保险有限公司 2020 年 3 月 郑重声明 本人呈交的论 文，是在导师指导下，独立进行研究工作取得的成果，所有数据、图片资料真实可靠。 尽我所知，除文中已经注明引用的内容外，本论文的研究成果不包含他人享有著作权的内容。 对本论文所涉及的研究工作做贡献的其他个人和集体，均已在文中以明确的方式标明。 本论文的知识产权归属于培养单位。 本人签名 :______________ 日期： ______________ 摘 要 随着保险业在中国的迅速发展，人寿保险行业在国内市场上进行激烈的竞争，都希望在中国这个开发程度较低的大市场上占据先机 ，通过有效的营销获得更大的客户，这就需要对寿险公司的营销管理进行研究了。 本文相对人寿保险的概念、特征、营销特征进行了一个简单的说明，然后简要地介绍了招商信诺寿险公司的营销现状，指出其目前营销管理存在的问题，最后对其问题在市场和营销人等员方面提出来了几点解决策略。 关键词： 人寿保险，营销管理，市场，营销人员 Abustract With the rapid development of the insurance industry in China, the life insurance industry in the domestic market petition, all hope favorable position at the lower level of the development of this large Chinese market, greater customer through effective marketing, this you need life insurance pany39。 s marketing management studies. In this paper, the concept is relatively Life, features, marketing features a simple explanation, and then briefly describes the marketing status CIGNA Life Insurance Company, pointed out that its current marketing management problems, the last issue in its sales and marketing people and other members of the several aspec。