波音精益手册译本

波音精益手册译本内容摘要：

100 件订单， 30－ 55 天 “A”部门 “B”部门 “C”部门 “D”部门 “E”部门 E E E Inv Inv D Inv D D D Inv Inv C C C C B B B Inv Inv Inv Inv Inv A A A A Inv Inv Inv Inv 第 1 阶段 在各专业部门内的生产 （具有相似的过程） A Inv B Inv C Inv D Inv E Inv 第 2 阶段 在产品小单元内的生产 100 件订单， 188 件订单， E D C B A E A B C D 第 3 阶段 单件流程生产 第 4 阶段 在产品小单元内进行单件流 流程和人员 /机床分离的生产 （自动化） 精益制造外来术语表 1． Andon(行灯 )： 生产区内的直观控制装置，典型的为高架发光显示器，显示生产系统的当前状态并提醒团队成员注意出现的问题。 2． Chakuchaku(嚓咔－嚓咔 )： 日语的字面意思就是“装卡－装卡”。 一种进行单件流程的方法，在单件流程中，操作者在机床之间循环操作，把上道工序机床自动卸下的零件装到下一台机床（通常错误地读成 ChuckaChucka,是日语中一个非常形象的词）。 (现场 )： 车间现场。 4． Hanedashi:零件自动弹出。 5． Heijunka(平准化 )： 调整装卡。 6． Jidoka(自动化 )： 将人类智能转化成自动化机械功能，使机床能够发现加工过程中某个有缺陷的零件并立即停止工作，同时请求帮助。 7． Jishuken(自主权 )： 更多的是由管理层自上而下驱动的改进工作，其风格是更具指导性。 由一位在丰田生产部门接受过培训的能力强的领导明确告诉一组经理人员他们必须做什么。 也许这需要很多部门协同合作来改进价值流。 例如：看板的实施可能需要制造、采购、运输、财会和质保等各个部门的协调。 8． Kaikaku(改革 )： 消除浪费的根本改进，例如， 通过重组产品的加工 工序 ，使产品以 单件流程 的方式在短时间内通过各工序，而不是让产品走进又走出独立的“ 加工村” （ Blitz Krieg）。 (改善 )： 持续（无止境）改进，把“小事情”做的更好，始终如一地建立并达到超越现状的更高标准。 通常是先吃点苦头，工人就会为改善他们的局部环境而提出改进意见。 (看板 ):批准产品的生产和 /或移动，或限制库存的一个信号。 字面翻译就是“信号板”。 通常所见的看板采取的是卡片的形式；但是，它也可能是一个特殊的容器，一个标志，或其它信号。 其目的就是控制车 间现场的生产和库存。 看板一般附在实物零件上。 11． Muda(白费 )： 浪费。 所有无增值的活动都是浪费。 12． Nahara(拿和拉 )： “同时做其它事”。 13． PokeYoke(轭－扼 )： 防止出错的方法。 一种防止出现缺陷的制度，它融贯到设计或生产过程方法之中，使犯错误成为不可能。 14． Seiban(色本 )： 这个词来源于三个日语词，现已将其缩略成一个术语了。 SEIZON 是生产， BANGO 是号， KAN RI 是管理。 因此 Seiban 可翻译成按批号进行管理。 （参考：Carol Ptak 和 Eli Schragenheim 所著的《供应链一体化的 ERP、工具、方法和应用》，第 327页）。 这种排序方式通常见于汽车和卡车装配，即零部件必须按特定的顺序进入生产线，而且供应商反应时间比使用简单的看板管理长。 就其功能而言，它与每日计划不同，它是把桶挂在产品序号上。 15． Sensei(先生 )： 日语词，其意思是掌握一定知识的私人教师，在这里指的是精益制造这项知识。 16． Shojinka(晋升制 )： 持续评估小单元内的人员需求。 17． Teiem System(提案制度 )： 提建议的制度。 企业的目标 企 业的 目标就是通过以下方式赚钱： 1．提高生产能力（减少周期时间）。 2．减少库存。 3．减少运转费用。 －目标 改进过程 分析数据并用标准工作组合单、周期时间与生产节拍时间柱状统计图表、标准工作单amp。 VSM(价值流测绘图 )将当前过程记录成文 设定目标和范围 观察当前流程并用标准工作程序amp。 价值流测绘图将其记录成文 用“改善”报纸这一媒体就改 进的机遇展开一场头脑风暴 实施过程改进和评估进度的措施 将新的标准工序 amp。 价值流图记录成文 重复这一周期。 Kaizen（改善）是一个日语词， 其意思为持续改进。 它是增进过程改进的持续周期。 改善无穷尽，改善无尽头。 改善的步骤 * 在头脑中粉碎我们今天使用的传统制造概念和技术。 * 创造一个我们的生产 系统和制造技术应该是什么样子的 远景目标。 * 突破现状，实施 远景目标。 行业领先的企业实施持续改进。 落后的企业需要突破创新，成为领先企业。 Kai Zen 改 善 AIW (加速改进实验班 ) 的行为准则  简明扼要  心平气和地论述你的观点  保持虚心的态度  毫无偏见地听取意见  理解别人谈话的内容  不要交头接耳  尊重他人的意见  个人计划靠边站  随时准备为公司的利益工作  有幽默感 看板 拉动 生产系统中控制生产和库存的工具，用来把材料引到（拉到）加工站点。 看板在日语里是“信号板”的意思。 看板是 一种信号，它：  放行生产。  放行移动。  限制库存。 看板不是车间地面上的一块空地。 看板传递着关于产品的信息，即是否有必要再生产一件产品。 看板通常随产品在一个封闭的圈子内巡回。 减少看板将 :  暴露问题。  排列问题的先后顺序。  鼓励解决问题。  提供微观控制。  鼓励客户 /供应商的交流。  提供关于进展程度的更好的反馈。 看板只是中间步骤，最终目的还是要消除看板。 如果你坚持做你始终做过的， 那么你就始终得到你曾经得到的。 AD(WT+PT)(1+SS) CQ 5（ .125+） (2+0) 2 12 2 有多少看板。 生产卡计算公式 卡数＝ AD = 每日平均需求 WT = 在工作 中心的等待时间 PT = 加工时间 CQ ＝ 容器数量 SS ＝ 安全库存 例子：卡数＝ 卡数＝ 卡数＝ 6 成功是 99%的失败。 － Solchero Honda 本田汽车公司创始人 说“我们正在努力”没 用。 如果必须去做，那就必须成功。 温斯顿 丘吉尔（ 1874－ 1965） 使用看板的 7 条规则 1 绝不制造、接受或传递已知缺陷。 2 客户只拉动需要供应商提供的产品。 3 只在看板放行的情况下才制造或移动材料。 4 把零件和看板放在一起（或把看板附在零件上）。 5 建立看板上限并且不要超过这个上限。 6 实施“再少一个”看板的措施。 7 只有已开工的材料在工作区域内力。 拉动系统的主要形式包括： 1． 持续流程－零件绝不等待，它只能移动或增值。 2． 直接拉动－在两道衔接工序之间只有很短的等候队伍（像飞机起飞排队一样），两道工序之间进行瞬间信息交换。 3． 信号拉动－类似于直接拉动，但是工序不是直接衔接的或不是视线范围内的工序，所以供应商需要一个信号（看板）来生产 /交付产品。 4． 看板拉动－由于有非常广泛的要求（数量和零件号的位置等），所以需要做更复杂的工作。 5． 超市系统－供应商和客户速率之间有明显差异，所以需要有“智能缓冲”。 精益分配体系 精益分配体系库存过量隐藏问题 当水面（库存量）降低的时候，问题就暴露出来了。 库存量 问题 问题 问题 问题 问题 精益分配体系定义  材料 与 信息 的有效移动  从供应商到工厂  工厂工作站之间  到客户  要保证交付：  正确的零件  到正确的地方  以正确的数量  在正确的时间  贯穿整个价值流 准时制 精益分配体系 (续 )  生产过程 1 4 5 2 3 6 8 7 精益分配体系 看板邮箱与控制面板 看板邮筒   看板 邮差（水蜘蛛）－在水面上可以 迅速奔跑的一种大的美洲蜘蛛  超级市场 客户选货 材料库 精益分配体系 (续 ) 供应商 客户 切 锯 材 料 SM 制 造 SM 油漆 SM 装 配 仓 库 精益分配体系 看板体系中材料与信 息的流动 生产 (零件 )流动 生产指令看板流动 选取看板流动 SM=超级市场 精益分配体系 （续） 精益分配体系 均衡生产 每日 每日计划 产品 产量 （ 460 分钟有效时间） 000,1 39。 460＝每 秒一个零件 50039。 460＝每 秒一个零件 25039。 460＝每 秒一个零件 1,000 500 250 秒 “好景不可错过，欢迎您的参与” － Wayne Gretzky 加速改进实验班考核／衡量 1. 安全／人类工程学 －在实验班准备期间或者在加速改进实验班工作期间确定的需要解决并为之提供安全工作环境的安全问题的数量。 2. 库存－ 手头即将消耗或者转化成产品的所有有形货物。 库存包括原 材料、所有在制品（ WIP）、生产中所用的消耗品（ MRO），以及制成品。 3. 循环周期时间（小时） －（人）完成一件产品的标准工序需要的时间，不包括等待时间和排队时间。 4. 生产率（小时） －生产一件零件的全部劳动时间。 5. 场地（平方英尺） －完成一个标准工序， (产品或者维修 )所用的场地。 6. 准备时间（分钟） －对于指定的机床、资源、工作区域或者生产线，从 A 批的最后一个好零件的生产转换到 B 批的第一个好零件的生产所需要的时间。 7. 研制周期（小时） －从内部／外部客户发出订单到需要的产品或服务交付为止的所有时间。 8. 人员移。