浅谈双汇集团质量成本管理的现状及对策

浅谈双汇集团质量成本管理的现状及对策内容摘要：

他合格肉制品进行折扣和优惠，折扣和优惠部分从企业角度讲实属损失。 (5)诉讼费用 :由于肉制品质量问题，对消费者的身体和机理产生了伤害以及对社会造成了危害。 消费者或国家相关部门提出诉讼，企业 因 申诉所支付的费用。 这可根据实 际的诉讼活动进行核算。 (6)赔偿费用 :对那些因食用问题肉制品而身体和心理受到伤害的受害者，进行赔偿的费用。 这可根据实际的赔偿细则进行核算。 (三 )外部隐性质量损失成本 (External recessive failure cost) 外部隐性质量损失成本主要指肉制品出厂后，因质量未达到规定标准被检出或未能反映消费者的要求而发生的企业暂时不必实际支付而应计算的隐性损失和费用。 结合冰山比喻之说，质量损失成本中“外部隐性质量损失成本”就是所谓的“水下冰山”，特别是在当今这个以“消费者满意”为先导制约因素 的食品领域中，质量成本管理的重要性愈来愈突出，加之“外部隐性质量损失成本”在质量成本管理中的核心地位也愈来愈高，因此，以成本最小化，利润最大化为目标的双汇及其整个肉制品行业都应该更多地把管理重点转移到对“外部隐性质量损失成本”的理解和控制上。 需要强调的是：外部显性质量损失成本未必只是表示为生产厂家所遭受的损失和承担的费用，有些暂时由消费者或社会不得不承担的成本 (虽然企业实际并未支付 )但发生后无形地影响了产品在消费者或社会心目中的品牌形象。 这极可能导致企业未来市场流失，销售收入的下降，这同样等同于提高了肉制品 成本，甚至会让肉制品成本在无形中被放大无限倍，最终会给企业带来不可估量的损失。 所以，外部隐性质量损失成本的范围不应仅仅只从企业角度考虑，还应从消费者，整个行业，乃至社会的角度考虑。 本文将企业外部隐性质量损失成本又细分为两类 : 第一类 :由于肉制品质量未能反映消费者需求或未能达到规定的质量标准，肉制品生产厂家所遭受的实际并未支付但却应该核算的无形损失。 (1)远期市场流失带来的收入损失 在双汇“瘦肉精”事件出现后，其肉制品销售收入大幅下滑，重创了肉制品消费市场的购买需求。 从长期来看，这次双汇质量 危机演变成一场信任危机，整个集团的发展进程可能会经历一个延缓期，行业内的其他知名企业肉制品可能会趁机抢占市场，其远期市场受到严重影响甚至流失。 因质量原因减少收益而造成的损失是一种失掉的收益，类似于机会成本。 (2)引发商誉贬值损失甚至出现负商誉 肉制品一旦出现质量问题必将产生一系列负面效应，或可以说企业存在一些账面上未能表 达 的不利因素 :已存在经营不善的端倪，已存在许多不良的社会影响或经营活动，导致以后各项利润下降，现金流入减少，而在大量外来债务压力下，企业急需资金走出资不抵债的困境。 而不得不将企业所 有资产整体低价售出，或出售成交价格低于企业净资产公允价值，以达到尽快脱手的目的。 交易产生的差额损失就是商誉贬值损失或负商誉。 (3)企业市值缩水损失 从短期看，由于部分企业的产品可能会滞销。 受“瘦肉精”事件影响的双汇遭受到巨大打击，消费者对其肉制品失去信心，公司股票下跌。 自 3 月 15 日以来 5 个交易日便已缩水 170 亿元。 (4)未来的营运成本将增加 肉制品质量事件除了会重创相关企业的市场份额之外，一因质量事件产生的一系列不利因素 :退货滞销、库存积压、危机处理、诉讼费用、先进质量检测设备和仪器的引 进和购置、肉制品生产流程的改进、市场公关、营销重建，品牌信誉、市场信用等都会增加企业未来的营运成本。 第二类 :由于肉制品质量未能反映消费者需求或未能达到规定的质量标准，有些暂时由消费者不得不承担的成本及社会各方面所遭受的损失。 所谓社会各方面所遭受的损失包括除了消费者以外，养猪户、经销商、国内肉制品市场纷纷受其波及遭受了负面效应，最终由社会各方面不得不承担的那些后续成本和费用就是社会各方面所遭受的损失。 虽然由于肉制品质量低劣消费者及社会各方面所遭受的损失虽然并未由肉制品生产厂家实际支付，但受价值链和供 应链的效应，发生后所产生的链锁反应，将那些损失以各种形式间接转嫁到企业头上，而在转嫁过程中损失又很可能被放大很多。 因此，这部分外部损失对于企业来讲是无法准确估量的，实属隐性成本，我们将其归入外部隐性质量损失成本范围。 结合双汇实际情况，典型的外部隐性质量损失成本有以下几类 : (1)养猪户承担的成本 “瘦肉精”事件发生后，河南温县、获嘉等地生猪市场已受到巨大冲击，猪肉销售量明显下滑，众多养猪户也忧心生猪价格下跌。 (2)消费者承担的成本 “瘦肉精”事件发生后，消费者在给孩子看病 、日常营养补给、精神伤害及其送检 (即消费者需要把剩下 肉类产品 送到国家食品质量安全监督检验中心进行检验 )等上面的花费成本是很大的。 那些琐碎的费用当时是由消费者自己担负，表面看来企业当时并未支付，但是此事件让企业形象在消费者心中受损，企业产品遭到严重质疑和抵触，这导致销售收入降低，进一步影响未来市场份额，无形中同样等同于提高了产品成本，这样的可能性不仅存在，而且将会长期持续。 (3)经销商和代理商承担的成本 “瘦肉精”事件发生后，许多双汇代理商、经销商处于一种想退货退不了卖又卖不出去的状态，提前购进的双 汇产品都砸在了自己手里，一级经销商和代理商面临了不但因库存占压了大量资金，而且因无法及时向众多终端网点客户履行退货责任而承受巨大压力，导致生产经营陷入困境。 同时该事件还涉及到几万家终端客户的利益，这也意味着整个产业链都在承受损失。 从行业价值链分析，经销商、代理商和终端客户是企业的下游关联企业，价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。 (4)整个肉加工行业所承担的损失成本和其他费用 济源双汇被曝使用 “瘦肉精”后，除了双汇发展股价大幅跳水以外，整个肉制品板块受到拖累，在港股上 市的雨润食品和在纳斯达克上市的众品食业等企业市值大量蒸发。 济源双汇“瘦肉精”事件，或将成为肉制品行业发展史上的分水岭，令所有企业都将面临更高的检测成本压力。 双汇集团质量成本管理现状 双汇集团正面临一个复杂多变的局面：原材料价格上升、人工成本不断上涨、市场营销费用加大、销售渠道拓宽，大量同类产品出现造成产品过剩威胁等。 为了在这样的竞争格局生存发展，整个食品加工业也都在致力于寻找降低成本的突破口，而在追求低成本的过程中，他们往往把降低成本的工作重点更多地放在了那些容易看到和控制的成本费用上。 然而在质量成 本管理上，如同国内众多食品业企业一样，双汇陷入到了一个误区：把高质量和高成本对等起来。 高成本与企业利润最大化这一核心目标是相背离的，他们无法接受为提高质量而投入的高成本，因此不注重为保障和提高产品质量而加大成本投入，因此冒险以质量为代价来实现成本最小化，急功近利偏好于短期高 收 益的获取，然而这种偏好非但没有实现利润最大化反而带来了更多的其他成本，就如本次“ 3 15事件”涉及的厂内封存、市场陆续退回的鲜冻肉、肉制品共计 3768 吨全部进行无害化深埋处理，处理损失约 6200 万元。 双汇集团质量成本管理存在的问 题 片面的成本效益原则 企业片面认为“高质量就等于高成本”，没有认识到质量和成本的辩证统一关系，往往采取比较决策，造成质量与成本的失衡。 双汇的核心竞争力是猪肉的精加工，对瘦肉率要求较高。 尽管从要求瘦肉率达到 70%这一点，不能直接推断出双汇的高层是否知道瘦肉精的存在，但是利益需求是明显存在的。 瘦肉精不是检测不了，但是 1 亿头猪全检查， 5 元 /头就得几十亿。 再加之猪肉价格上涨，检测需要的成本使得企业不愿意去管。 价值链的断裂 质量成本管理仅限于对生产阶段的质量成本控制，没有从原材料采购、设计开 发、生产、包装、运输、销售和售后服务的整个价值链来考虑。 自 暴料双汇 “ 瘦肉精 ” 事件以来，舆论 一边倒 的指责和批评 使一家庞大的肉类加工企业似乎快要走上末路。 如果用一句话来概括这种大商业帝国 濒临倒塌的原因，应该是 “ 千里之堤溃于蚁穴 ” ，这个小 “ 蚁穴 ” 就是源头的末端供应链环节，如双汇生猪的饲料添加瘦肉精、 三鹿乳业 牛奶质检途中添加三聚氰胺。 当这些问题暴露，企业在第一时间谴责这些供应商为小利益而无良的作法， 值得注意的是，用瘦肉精来提高瘦肉率不完全是外部供货商的责任。 如果双汇规定收购的猪肉瘦肉率要达到 70%以上，这 种要求等于是倒逼供货商造假。 在质量问量上栽下去的企业不在少数，而在这个 环环相扣 的制造链中，每一个供应链环节质量的保证，才是最后一个品牌质量得以保证的基石。 在全球化市场的今天，企业供应链与过去相比显得更复杂、更扩大、更全球化。 这是一个供应链困境，越是复杂的产品，其供应链越庞大 ， 需要 在 提高供应链价值效益 上 深入研究，而不是如何在劳动力、材料等其它有损于产品质量环节去缩减成本挖掘利。