成控管理规定定稿

成控管理规定定稿内容摘要：

00 元的罚款 ； 造成损失的 ， 由相关责任人承担 510%的损失。 (三 )未按上述第十三 条第 (四 )和 (六 )项办理，未造成损失的处相关责任人200500 元的罚款 ； 造成损失的 ， 由相关责任人承担 1020%的 损失。 第 四 节 招标文件 第十五 条 职责 (一 )项目 部负责编制招标文件，办理报审、报批手续，发放招标文件。 (二 )相关 专业总监负责审核。 (三 )总经理负责协调、审核、审批 (按权限 )。 (四 )成控中心负责指导、审核、监督、法律条款把关。 (五 )事业部相关分管领导负责指导、审核。 (六 )成控中心分管领导负责指导、协调、监督、审核、审批 (按权限 )。 (七 )事业部总经理负责指导、协调、检查、监督 、审批。 第十六 条 流程 (一 )子公司权限 ：项目部编制 → 专业总监审查→分管总监 审核 → 总经理审批→发放→资料归档 (二 )成控中心权 限 ：子公司呈报 →成控中心 报审报批 →专业 分管领导 审 查 → 成控中心分管领导审 批 →子公司发放→资料归档 (三 )事业部权限 ：子公司呈报 →成控中心 报审报批 →专业 分管领导 审 查 →成控中心分管领导审核→事业部总经理审批→子公司发放→资料归档 第十七 条 审批权限 及标准：按工程预算管理第四条相关规定执行。 第十八 条 要求 (一 )招标文件的编制应与队伍考察同步进行，确定入围单位后 1 个工作日内应发放招 (议 )标文件。 (二 )项目部应提供准确的承包范围和技术要求。 (三 )内部不能完成清单编制工作，应将工程量清单委托有资 质的单位编制。 工程量清单编制应在确定入围单位之前完成，经审核后随招标文件一起发放。 (四 )直接委托的工程造价 核算工作应结合工程预算管理来执行。 应 以 之前合作过的项目或集团类似项目的计价原则来作为前提 ， 在确定直接委托 单位 前， 专业总监应负责组织成控、工程和审计特派员共同商议，确定计价原则和费率下浮比率等重要商务条款，经公司班子成员研究决定后方可与合作单位进行商务洽谈。 １２ (五 )直接委托的项目， 应将 工程范围、工期、 付款方式、 计价原则 和 费率下浮比率等重要商务条款按招标文件 的 审批流程进行报审报批 ；未经审批的商务条款，不得作为合作依据。 (六 ) 招标文件内容须包括投标邀请书；投标人须知；合同主要条款；投标文件格式；采用工程量清单招标的，应提供工程量清单；技术条款；图纸；评标标准和方法；投标辅助材料。 (七 ) 编制 标底须保密，开标前 不得 泄露标底。 (八 )合同主要条款和要约须作为招标文件的组成部分，随招标文件一起发放，作为签订正式合同的依据。 第十九 条 罚则 (一 )未按上述职责、流程和审批权限办理，未造成损失的处相关责任人 100200元 /项 的罚款，造成损失的由相关责任人承担损失的 510%。 (二 )未按上述第十八 条第 (一 )(四 )项办理，未造成损失的处相关责任人 100200元的罚款 ； 造成损失的 ， 由相关责任人承担 510%的损失。 (三 )未按上述第十八 条第 (五 )(六 )和 (八 )项办理，未造成损失的处相关责任人200500 元罚款 ； 造成损失的 ， 由相关责任人承担 515%的损失。 (四 )未按上述第十八条第 (七 )项办理，未造成损失的处相关责任人 5001000 元罚款；造成损失的，由相关责任人承担 1530%的损失。 第 五 节 开标、 评标 、定标 第 二十 条 职责 (一 )成控部负责 权限内的标底编制 ， 参与 开标，报审报批，资料 归 档。 (二 )相关部门参与开标、评标，拟定评标报告。 (三 )成控 总监负责 组织 权限内的 开标 、 评标 、参与定标； 参与权限 以上 的 开标、评标。 (四 )审计 部门： 全程参与，监督执行。 (五 )专业总监负责主持权限内的开标、评标，参与权限以上的开标、评标。 (六 )总经理负责 权限内的指导、监督、协调，组织 定标 、 审批 ，参与权限以上开标、 审核、 定标。 (七 )成控中心负责子公司权限内的指导、 检查、 监督；负责子公司权限以上的标底编制，主持权限内开标、评标，参与权限 以上 的开标、评标。 (八 )事业部相关分管领导负责 参与事业部权限的 开标、评标。 (九 )成控中心分管领导负责 权限内的 指导、协调、督查、督办 ，组织定标 、审批 ；组织事业部权限的开标、参与定标。 (十 )事业部总经理负责指导、协调、督查、督办 、 定标、 审批。 第二 十一 条 流程 (一 )子公司权限 ： 工作 小 组签到→检查投标密封→开标 、 唱标 、 监标→记录 、会审→评标 → 确定 中标排序 → 总经理审批→执行 → 资料归档 (二 )成控中心权限 ： 工作 小 组签到→检查投标密封 →开标、唱标、监标→记录、会审→评标 → 确定中标排序→ 总经理审核→成控中心分管领导审批→ 子公司执行→资料归档 １３ (三 )事业部权限 ： 工作小组签到→检查投标密封→开 标、唱标、监标→记录、会审→评标 → 确定中标排序→ 总经理审核→成控中心分管领导审核→ 事业部总经理审批 →子公司执行→资料归档 第 二十二 条 审批权限 及标准 ：按工程预算管理第四条相关规定执行。 第 二十三 条 要求 (一 )投标单位少于 3 家的不得开标，并按本办法规定重新招标。 (二 )投标人参与开标时，由 监标人 检查投标文件的密封情况，确认无误后由招标小组人员当众拆封，宣读投标人名称、投标价格和投标文件的其它主要内容。 开标过程应记录并存档备查。 (三 )投标文件有下列情形之一的，按废标处理： 未按招标文件要求密封的； 无单位盖章并无法定代表人或法定代表人授权的代理人签字或盖章的； 未按规定的格式填写，内容不全或关键字迹模糊、无法辩认的； 投标人名称或组织结构与资格预审时不一致的； 未按规定要求提交投标保证金的； 投标人在开标时未到场的。 (四 )开标须在招标文件确定的提交投标文件截止之日公开进行，开标地点须为招标文件中确定的地点。 (五 )评标成员不得 以权谋私，徇私舞弊。 (六 )评标活动应在保密情况下进行，任何人不得干预、影响评标过程和结果。 未确定中标人前，评标内容不得公开。 (七 )评标小组评标后应推荐 2 至 3 名中标候选人并予排序。 (八 ) 审批人、利害关系人均不得 参与评 标。 (九 )子公司权限内的定标 须由成控分管总监和 总经理 共同确定； 成控中心 权限内的定标须由 总经理 和成控中心分管领导共同确定； 事业部权限 的定标须由 成控 中心 分管领导 和事业部总经理共同确定。 (十 )有下列情况的，应宣布招标失败，重新招标： 合格投标单位数量不足三家； 标底在开标前泄露； 各投标人的报价均不合理； 其它在招标前未预料到，但在招标过程中发生并足以影响招标成功的事由。 (十 一 )所有招 (议 )标 不当场宣布中标单位，不就中标价 格 进行 多家竞争 洽谈。 (十 二 )开标 过程 要做好 完整 记录， 资料 及 时 整理 归 档。 第 二十四 条 罚则 (一 )未按上述职责、流程和审批权限办理，未造成损失的处相关责任人 100200元 /项 的罚款 ； 造成损失的 ， 由相关责任人承担 510%的损失。 (二 )未按上述第 二十三 条第 (一 )(四 )、 (七 )、 (十 )和 (十 二 )项办理，未造成损失的处相关责任人 100200 元罚款 ； 造成损失的 ， 由相关责任人承担 515%的损失。 (三 )未按上述第 二十三 条第 (八 )(九 )和 (十 一 )项办理，未造成损失的处相关责任人 200500 元罚款 ； 造成损失 的 ， 由相关责任人承担 1020%的损失。 (四 ) 未按上述第 二十三 条第 (五 )(六 )项办理，未造成损失的处相关责任人 １４ 500800 元罚款 ； 造成损失的 ， 由相关责任人承担 1020%的损失。 第六章 合同管理 第 一 节 合同签订 第一条 范围 ： 土地买卖合同 、 建设工程设计合同 、 建设工程施工合同 、 材料和设备购销 (买卖 )合同 、 广告业务合同 、 商品房买卖合同 、 租赁合同 、 其他合同。 第二条 职责 (一 )项目 部负责 按照标准文本编制 合同、参与洽谈，修订、报审 、报批， 建立台账、资料归档。 (二 )审计特派 员 全程 参与、 跟踪、 监 督执行。 (三 )成控部 分管总监负责组织 子 公司权限内合同洽谈、审核、督促签订、建档，参与子公司权限以上的洽谈 ，报审报批。 (四 )相关 专业总 监 负责 参与成控中心 权限 以下 的 洽谈 ，协助事业部权限的 合同签订相关工作。 (五 )总经理负责 子公司 权限内 的 指导、 协调、 审批、签订； 组织成控中心 权限 内的洽谈、协调、审核 、签订 ，参与事业部权限内的洽谈、审核、签订。 (六 )成控中心负责子公司权限 内 的指导、监督； 参与成控中心 权限内 的洽谈 ； 协助事业部 权限 内的 合同签订相关工作。 (七 )法务部门 负责 子公司权限 以上的 洽谈、审核 ； 指导、监督、检查 子公司权限内的合同 文本。 (八 )相关 专业分管领导参与 事业部 权限内的 合同签订相关工作 ；指导、检查、监督事业部权限以下专业口的相关工作。 (九 )成控中心分管领导负责 子公司权限内的 指导、 检查、 监督 ；负责成控中心 权限内 的 指导、协调 、 督办、 合同 审批 ；组织 事业部 权限 内 的洽谈 、审核。 (十 )事业部总经理负责指导、监督、协调、审批。 第三条 流程 (一 ) 子公司权限： 洽谈流程： 项目部编制文本→ 成控部 分管总监报洽谈方案→总经理组织 审计等相关部门 会审→洽谈→总经理审批。 审批流程： 项目部呈报 → 审计特派员审查→ 成控部 分管总监审核 → 总经理审批→签订合同 → 建立台账→资料归档。 (二 )成控中心权限 ： 洽谈流程： 成控部 分管总监编制文本→总经理报洽谈方案 → 成控中心分管领导组织 审计等相关部门 会审→洽谈→审批。 审批流程： 成控部 分管总监 呈报 → 总经理审核 → 审计 审查 → 法务审查→成控中心 分管 领导审批→子公司签订合同→建立台账→资料归档。 (三 )事业部权限 洽谈流程： 总经理组织编制文本 → 成控中心报洽谈方案→事业部总经理组织审计等部门 会审→洽谈→审批。 审批流程： 子公司 呈报 → 成控中心审查 → 审计审查→ 法务审查→成控中心分管领导 审 核→事业部总经理审批→子公司签订合同→建立台账→资料归档。 １５ 第四条 审批权限 及标准：按工程预算管理第四条相关规定执行。 第五条 要求 (一 )招标组长 应在评标结束后 2 个日工作日内进行谈判 ，按排名顺序优先与第一名进行合同洽谈 ， 否则 可同第二名洽谈，以此类推。 (二 )商务洽谈应结合市场实际情况，不得盲目降 价，恶性竞争，留下隐患。 (三 )各专业分管领导、部门人员参加合同审议、洽谈时，应对涉及本专业的相关内容和要求负责。 (四 )合同文本起草后， 分管 总监应 及时召集 各 专业 总监及相关 部门 组织 评审 、 修改；结合招标文件相关内 容重点审核承包范围、工作内容、计价方式、工程结算方式和付款方式等。 (五 )工程总监负责把关将“ [按施工图计算数量 (计入定额损耗 )甲方采购的发票数额 ]*甲方采购价格 *采保费，进入直接费”作为签订施工合同的结算 要求的相关 条款。 (六 )法务人员收到合同文本后即时审查即时回复，一般性合同 1 个工作日内审查回复，特别重大或复杂的合同， 2 个工作日内审查回复 ， 法务部门未 审查的合同不得对外签订。 (七 )合同文本应在法务中心的规范文本的基础上进行修改。 (八 )合同文本形成后，应由 合同谈判组织人提交洽谈方案，经审批人组织会审确认后方可对外洽谈。 (九 )备案合同 与实际合同 不 一致 的 ， 须 经 事业部批准 并办齐 乙方 相关手续后方可 办理。 (十 )合同 补充协议 的原则条款 应按主合同的审批程序报审报批。 (十 一 )合同审批人收到合同文本后须即时审批，一般性合同 1 个工作日内审批完毕，特别重大或复杂的合同， 2 个工作日内审批完毕。 (十 二 )合同送审 须经审批人逐页签字确认，并附 《合同 签订 责任单》。 (十 三 )印鉴 专管员 凭会签齐备的《合同 签订 责任单》 ，。