经典培训教材生产主管优质管理实务(编辑修改稿)

经典培训教材生产主管优质管理实务(编辑修改稿)内容摘要：

500 万美金。 于是信件如雪片般飞来，他请了十几个助理，按照他的要求去筛选，筛选出符合他原则的，才交给他看。 他从这其中看到一个方法，于是他就照着去做，一做之下果然有效，从此时间够用。 他也依照自己的承诺，付给那个提供方法的人 10 万美金。 实际上那个人给卡耐基提供的方法很简单，共分三步： 第一，把事情依轻重缓急，按照优先顺序排列； 第二，衡量自己的能力和努力，确定自己是有能力没努力，还是很努力但是没能力。 依此估计自己一天可以完成几件事； 第三，根据自己的能力和努力，知道一天可以完成哪几件事 ，然后按照优先顺序表上最前面的那几件事，全力以赴，专心做好，其他的事暂时不要去管。 实际上，人们不是真的事情多，而是因为每件事情都没有做完，留下一些尾巴，事情才会越积越多。 如果每天全力以赴把该做的事情都做完了，不要留下尾巴，每一天可能只要做好五六件事就够了。 时间管理就是专心去做最该做的、能力和努力可以完成的那几件事，其他的事先不要管他，这是时间管理的妙诀。 2. 孙子兵法：多算胜 《孙子兵法》有一句话叫做“知己知彼，百战不殆”， “殆”的意思就是伤亡。 这句话并不是说，通过了解彼此就能够每一次都胜利，而 是说如果打 100次战争都没有什么伤亡，就能够保留元气，赢得最后胜利。 如果打了胜仗，但伤亡惨重，持久下来，最终很可能会失败。 成功就是保留元气，能屈能伸，在别人都放弃的时候还能够坚持，一直到成功。 【案例】 海尔的成功之道 对于成功之道，海尔认为就四个字“日清日高”，日清就是每天把当日工作检讨一遍，把该做的事情做到今日事今日毕；日高就是每天进步一点点。 可见，成功和失败，在很多情况下只有一线之隔。 成功就是要比别人更能坚持一些，而是否能够坚持，依靠的是平常的锻炼。 海尔在平日的积累和进步可以给我们启迪。 3. 一日之计在昨夜 现今时代说“一日之计在于晨”并不合适，因为这句话出现于农耕时代。 现在的管理者早上起来再去准备当天的工作，恐怕时间就来不及了，他应该在晚上就把明天的工作安排好。 成功是给事先准备好的人，而不是给那些临时来凑合的人；成功是给有万无一失准备的人，而不是给一边做再一边想如何打仗的人。 所以现在应该说一日之计在昨夜。 今天把明天所有的工作都安排好，过一个有备的明天，安安心心地一开始就能够按计划去实施，这样才能够领先他人，取得成功。 4. 每天进步一点点 如果每天都能够进步一点点，而不是进一大步 以后退步一点点，日积月累一定会成功的。 成功来自于持之以恒，成功来自于永不间断的进步和努力。 【案例】 对折白纸 一张白纸，厚度假设是 毫米，假设它能够无限对叠、无限对折，对折 4 次以后，才 毫米。 但对折到 48 次以后厚度就差不多是地球到月球间的距离那么厚。 而对折 56 次就是地球到太阳的距离那么厚了。 一张薄薄的纸，只要你每天让它折一次，刚开始不觉得怎么样，一旦持之以恒，做出的成就可能连自己都会惊讶。 【自检 31】 思考一下，工作计划中为什么负责任的人只能是唯一的一个人。 ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 见参考答案 3－ 1 派工 做分工和选工的时候，必须有一套作业标准和标准工时，这是工业工程 IE的基本手法，其中包含三个要件：  第一步，动作分析方法改善 把这个动作定成标准之前，需要先去分析它，然后把不需要的删除掉，把可以做得更好的进行改善。 【案例】 现在的就是最好的 有很多企业都为自己制定了基本的工作标准，但是这里面存在一个很大的问题，就是它们往往把自己的现行工作方法定成标准。 这是天大的错误，因为现在的做法不一定就是最好的，不一定就是正确的和最有效的，所以必须针对现在的做法做动作分析和方法改善。 只有在经过彻底的改善后，才有竞争优势，才可以定成标准。  第二步，定出正确的作业标准 这一步是指经过动作分析、整 理思路、流程改善等动作以后，依次建立数据，制定正确的作业标准。  第三步，定出科学的标准工时 正确的作业标准是说做出来的结果是有进步的、有优势的；而科学的标准工时则是可以验证的。 如果验证是对的，任何正常人只要熟练之后，就一定会做得到。 工作派工和调度是非常苦恼的一项工作。 因为工作有轻松和繁重之分，人的天性又是喜欢避重就轻的，所以主管在派工和调动的时候，如果处理不当，很容易引起部属的不满。 因此，现代企业一般采用新式派工的方法进行解决，新式派工一般包括两个要素：  分工、选工代替派工 强制 派工很可能导致部属的不满。 其实可以把工作分成几等份，然后由员工自己挑喜欢做的工作，如果能各取所需的话，员工对工作的满意度和忍耐度就会提升。  短期用轮流，长期差别待遇 对没人选的工作短期内可以用轮流工作的方法取得平等；长期则要采取增加报酬等差别待遇的方式，以鼓励员工选择这项工作。 【案例】 如何分酒才公平。 有两个老人都很喜欢喝酒，但都没多少钱，所以两个人就一点一滴地存钱，存够了就去买一瓶酒一块喝。 但是一分酒两人就吵架，都认为对方分得不公平。 那么怎样分酒才最合理呢。 其实很简单，就是谁分酒，谁就最后 挑。 这样一来，分的人会力求公平，先挑的人会认为挑的是多的，所以都会满意。 由上述案例可以得到启示，只要员工能够自己选择工作，怨言和不满就会随之消失。 主管很难消除新手难派工的困扰，因为新手对工作不熟悉，熟练员工要教导新手，会导致工作进度比新手来之前还要慢。 针对这种情况，可以用分段派工的方式，迅速把新手变为熟练员工。 分段式派工是把所有的作业分成三段，具体方法如下：  重复作业 一个相同的作业需要重复做，重复作业很容易完成作业标准。 企业可以在完成作业标准后，让这个新手看懂这个标准，再照着标 准做。 一般情况下，新手 2~14天就能熟练。 如果 2~14天内新手连标准都看不懂，或不会照着做，则可断定他不适合这个工作。 因为这种作业有 95%是需要重复的，所以 一个新手在 2~14天内， 95%的工作就熟练了，也就能够派工了。  调整作业 调整作业包括调整温度、压力、时间、速度等，这需要一点经验和判断，新手可以边做边学。 企业可以制作一个交战手册，或者叫做问答手册，内容包括正常的标准，遇到异常状况如何处理、遇到变化如何调整、遇到一些特殊情况时的解决方法。 一个好的标准后面应该有一个交战手册，有了交战手册并有主管在一 旁指导，新手碰到特殊情况也能从容应对。 调整作业大概占所有工作的 %，一般花半个月到 3个月的时间，新手在边做边学的情况下就能熟练。 也就是说 3个月之后，大概 %的工作，新手都已经熟练了，这个时候就可以派工。  异常处理 异常处理是指从来没有发生过的事，它实际上和派工无关。 真的碰到了，就由主管带着做，也许积累一段经验就会做了；如果积累了经验还是没办法做，则证明这个人能力不行，不能够做到主管，只能做一般的熟练工人。 异常处理通常只占日常工作的 %。 把工作分成三段，通过前两段就可以让新手快速变成熟练 员工，异常处理则只有少部分人能做，这部分人是可能得到升迁的。 新人不会自动变成熟手，新手造成的工作干扰，是因为主管没有教他、带他，没有将他变为熟手。 这是企业的悲哀，也是这个员工的悲哀。 调度 企业若没有充分的作业调度制度，就会因为人员分配不均衡而遭受损失。 有的单位很忙人手不够，有的单位人多没事可干，如果能把多余的人调去支援人手不够的单位，那么这个企业在不增加人手的情况下可能增加 1倍的业绩，但员工为什么一般不愿意接受调度呢。 原因有两个： 第一，自己好不容易把工作赶完， 凭什么要去支援别人； 第二，就算去了，因为不会那个专业，去了也没用。 在可预见的未来三年内，很多岗位的工作将被淘汰，所以只有一种专业的人很可能会被淘汰。 这种形势已经在逼迫员工去学习其他岗位的工作技能，只有具备身兼数职的能力，才能更好地生存和发展。 【案例】 未来的两大趋势 现在已经有两个趋势： 第一，钢领取代蓝领，即只会一项专业的蓝领工人，会被自动化机器取代； 第二，软领取代白领即白领有可能会被一个软件或一个专家系统所取代。 例如记账、写程序、画图都可以通过电脑来完成，而管理或制定生产计划，通过 ERP 系统 也已经可以完成。 因此有空的时候，要积极地到别的专业去支援。 通过支援向其他专业学习，已经成为使自己达到多职多能，不被取代的一条捷径了。 阶梯式调度是把一个企业的工作分成三个阶梯，分别叫 A、 B、 C（这里假设 D是需要被调度的人）。 A 这个工作非常专业，不是一般人马上可以做的，必须要有多年的经验积累才能做，但是它大概只占工作总量的 10%； B这个工作经过一些训练就能做了它占到工作总量的 25%； C这个工作根本不需要专业，它占到工作总量的 65%。 平时 C是 B的副手， C向 B学习相关工作经验，而 B是 A的副 手， B向 A学习相关工作经验。 假设 A 请假了，刚好 D 有空，调 D 去做 A的工作不可能。 而 B平时是 A 的副手，那么就可以调 B去做 A的工作， C调去做 B的工作，最后调 D去做 C的工作，因为 C这个工作任何人来都可以做，这就是阶梯式调度，如下图所示： 图 41 阶梯式调度图 实施阶梯式调度，就能使全公司所有的职务都能调度，在不增加人 手的情况下，业绩就能增加一倍，这也就意味着企业的竞争力增加了一倍。 【自检 41】 为什么员工要学习其他专业岗位的工作。 ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 见参考答案 4－ 1 第六讲 工作调派及跟催（下） “新、异、变、难”四字诀 假设派工和调度都能够让电脑做了，主管只需要负责后面的四件事，即“新异变难”就可以了。 1. 新：新客户、新市场等 新是指新人、新事、新物。 主管在面对不熟悉的新客户、新机具、新市场的时候，是会影响自己的计划和派工的。 主管必须把“新”变成“熟”，才能正式单独作业；例如生产一个新产品，必须确定这个新产品从交接、生产、品质到各单位都没问题了，才能生产；同理，一个新机器来了，要先摸清楚了，才能交给工人。 【案例 1】 不懂装懂，差点惹来大祸 有一家工厂从欧洲进口两台高速油压冲床。 一个有 20多年经验的领班凭经验把机器装好了，然后就开始试机。 他把启动钮按了后，机器没动；再按一次仍然没动，领班就伸头去看，就在他伸头看的时候，他旁边的助手按了一个按钮，机器却突然启动了，幸好这个领班及时缩头，只冲掉了一撮头发，保住了性命。 原来这台机器是高速油压冲床，设计厂商就怕有人乱按把模具冲坏，所以在启动钮旁边安装了一个保险栓，必须用中指把保险栓扣住才能叫机器启动，否则就不会动。 实际上这台机器有操作手册，这个领班不看操作手 册，仅凭经验不懂装懂，结果差点丧命，这就是教训。 【案例 2】 世界工厂 现在中国人出国 ， 经常会发现自己好不容易挑了一些纪念品 ， 回来一看全部是 Made in China， 即都是中国制造的。 而中国的企业，往往是从其他国家买来一流机器，用二流的操作，生产出质量三流的产品。 在某些国家，中国产品甚至和“低价劣质”划上了等号。 现在中国已经成为世界工厂，同时中国的产品也已经行销全世界，现在的问题是中国 的产品能不能再提升一下档次，不只是成为世界制造业的产地，而且应该成为精品的产地，这才是我们需要努力的。 ：例 外、异常（与标准不符） 异，就是异常。 所谓异常，在管理上的正确说法，主要是通过和两个参数的比较得出的：  第一是跟标准比，生产的结果和标准不符，叫做异常；  第二是跟目标比，生产的产品没有办法达标，叫做异常。 异常是需要主管去控制的，因为如果有异常，说明部属没有办法按照主管的派工和计划去执行。 所以主管要改变异常，否则电脑做出来的计划和标准就很难实现。 ：内在变化、外在变化（设定条件差异） 变就是变化，管理包含内在的变化和外在的变化。  内在的变化：如新产品、人事、组织的变动；  外在的变化 ：如竞争市场、政治经济环境的变动。 企业应该随着内外条件的变化去修改管理的方式，要因人因时制宜。 一个好的主管必须知道，所有的管理都是在某种条件下成立的，当这个条件变化了，管理方式也要随着条件去改变，否则这个管理就会失败。 ：老问题、尚未稳定的技术 难是困难，困难有两点是需要主管去协助的：  老问题 新问题之所以变成老问题，说明部属没有能力解决这个问题，需要主管去协助解决。  技术瓶颈 技术瓶颈是指部属在专业能力上没有办法完成的工作。 例如，机器老是修不好，产品开发老是出问题等等。 技术瓶颈是能力 的问题。 在部属出现。