管理师全集(编辑修改稿)

管理师全集(编辑修改稿)内容摘要：

服务制度由此产生并被广泛运用。 培训服务制度是培训管理的首要制度。 3 、 入 职 培 训 制 度 体 现 了 “ 先 培 训 ， 后 上 岗 ” “ 先 培 训 ， 后 任 职 ” 的原则。 企业培训制度的主要目的是激励各个利益主体参加培训的积极性，这个激励包括三个 方面： ⑴ 对员工的激励。 ⑵ 对部门用其主管的激励。 ⑶ 对企业本身的激励。 培训评估考核必须 100%进行，并且要标准一致，评估考核过程开放、公平，方可达到培训评估考核的目的。 培训奖惩制度是保障前面几项制度能够得以 顺利执行的关键。 值得注意的一点是，在制定培训奖惩制度时一定要明确培训可能出现的各种优劣结果的奖惩标准，如果奖惩标准不一或不明确，则失去了此制度的有效性。 通过培训风险管理制度规避培训风险需考虑两点 ：一是企业根据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系；二是根据具体的培训活动情况考虑与受训者签定培训合同，从而明确双方的权利义务和违约责任。 根据 “利益获得原则” ，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿。 第二节 制定培训规划 12 制定员工发展计划的步骤 ：（ 1）进行人员需求分析。 （ 2）设计人员培养方案和发展计划。 （ 3）行动方案的设计与开发。 （ 4）对人才培养与发展活动的实施与管理。 （ 5）对人才培养情况进行评估。 按员工发展规划的层次，可以分为三个层面 ：（ 1）整体发展计划。 （ 2）培训管理计划。 （ 3）部门培训计划。 从规划的时间长短来划分，基本由三个部分组成： （ 1）长期发展规划。 （ 2）中期培训计划。 （ 3）短期（特定项目）培训计划。 确定培训需求和培训对象的方法 ：（ 1）、运用绩效分析方法确定培训需求和培训对象。 （ 2）、运用任务和能力分析方法确定培训需求和培训对象。 （ 3）、根据组织发展需要分析确定培训需求和培训对象。 运用绩效考评方法确定培训对象，主要经过以下步骤 ： （ 1）通过绩效考评明确绩效现状。 （ 2）根据工作说明书或任务说明书分析绩效标准或理想绩效。 （ 3）确认理想绩效与实际绩效的差距。 （ 4）分析绩效差距的成因及绩效差距的重要性。 （ 5）根据绩效差距原因分析确认培训需求和培 训对象。 （ 6）针对培训需求和培训对象拟定培训计划。 运用任务与能力分析方法确定培训需求和培训对象的主要步骤 ：（ 1）根据任务分析获取相关信息。 对于每个特定工作的具体培训需求来说，任务水平分析可以提供三方面的信息：每个工作所包含的任务（即工作描述中的基本信息）；完成这些任务需要的技能（来自工作说明书与工作资格表）；衡量完成该工作的 最低绩效标准。 （ 2）对工作任务进行分解和分析。 （ 3）根据工作任务分析结果确定培训需求和培训对象。 根据组织发展需要分析确定培训需求和培训对象的主要步骤 ：（ 1）确认培训标准。 （ 2）确认培训可以解决的问题。 （ 3）确认培训资源。 （ 4）根据组织需要确定培训需求和培训对象。 受训人员的选择，最需要培训的人无非是三种人 ：（ 1） 通过必备技能缺项测评，确实需要补充单项技能的人；（ 2）因组织需要，要提拔、转岗、晋升的人，或因新技术、新工艺、新设备、新流程的推广、使用而需要培训的人；（ 3） 因组织需要，或因个人长远发展的需要而需培养的人。 培训需求的 层次 分析 （ 1）． 组织层次分析。 主要是确定组织范围内的培训需求，保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求。 （ 2）． 工作岗位层次分析。 主要是确定各个工作岗位的员工达到理想的工作业绩所必须掌握的技能和能力。 工作分析、绩效评价、质量控制报告和顾客反映等都为这种培训提供了重要信息。 （ 3）． 员工个人层次分析。 寻找绩效差距，为将来评价培训结果和评估未来培训的需要。 培训需求的 对象 分析 （ 1） 新员工培训需求分析。 （ 2）在职员工培训需求分析 1培训需求的 阶段 分析 （ 1）． 目前培训需求分析。 （ 2）． 未来培训需求分析。 基本的培训方法有五类：直接传授法、实践法、参与法、适宜行为调整和心理训练的培训方法、科技时代的培训方式。 1这几种培训方法的适用性及其特点。 适宜知识类培训的直接传授培训 ：适宜知识类的培训，特点：信息交流的单向性和培训对象的被动性。 具体形式： （ 1）讲授法，又称课堂演讲法，是最基本的培训方法：灌输式讲授、启发式讲授、画龙点睛式讲授。 13 （ 2）专题讲座法：内容可能不具备较好的系统性。 （ 3）研讨法：围绕一个或几个专题进 行交流，相互启发。 有集体讨论、分组讨论、对立式讨论三种形式。 实践法 ：适宜技能性的培训，以掌握工作中所需要的知识、技能为目的。 特点：将培训内容与实际工作直接相结合，具有实用、经济、有效的优点。 具体方式： （ 1）工作指导法，又称教练法、实习法。 （ 2）工作轮换（ 3）特别任务法，此法常用于管理培训。 （ 4）个别指导法 参与法 ：适宜综合性能力的提高与开发。 有六种方式：自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练法。 （ 1） 自学：指定学习材料让员工学习、网上学习、电视教育 （ 2） 案例研 究法：是一种信息双向性交流的培训方式，将知识传授与能力提高融合到一起，分为 案例分析法 和 事件处理法 两种。 案例培训法中的案例用于教学时必须具备三个特点： 内容真实； 案例中应包含一定的管理问题； 案例必须有明确的目的； A：案例分析法，又称个案分析法，有描述评价型和分析决策型两种。 B：事件处理法，自编案例。 自编案例的内容应包括： ①案例的内容简介②案例发生的背景（ 5W2H 的原则）③实际解决的对策④得出的经验教训。 注 ： 5W2H， Who（何人）， When（何时）， Where（何地）， What（何事）， Which（何物）， How（如何做）， How much（费用）。 （ 3） 头脑风暴法，又称“研讨会法”、“讨论培训法”、“管理加值训练法”。 特点，相互启迪思想、激发创造性思维、最大限度地发挥创造能力、提供解决问题更多更佳的方案。 （ 4） 模拟训练法 , 以工作中的实际情况为基础，将实际工作中可利用的资源，约束条件和工作过程模型化，学员在假定的工作情景中参与活动，学习从事特定工作的行为和技能，提高其处理问题的能力。 （ 5） 敏感 性训练法 ，又称 ST 小组法。 简称 ST(Sensitivity Training)法 ,适用于组织发展训练，晋升前的人际关系训练，中青年管理人员的人格训练；新进人员的集体组织训练等 （ 6） 管理者训练法，简称 MTP 法（ Manager Training Plan），是产业界最为普遍的对管理人员的培训方法。 旨在使学员系统地学习，深刻地理解管理的基本原理和知识，从而提高其管理能力。 适宜行为调整和心理训练的培训方法 （ 1）角色扮演法（ 2）行为模仿法（ 3）拓展训练 一些特殊的培训方法 （ 1）网上培训 ； （ 2）计 算机辅助教学，简称 CAI(Computer Assisted Instruction) ； (3)心智技能模拟培训法（时勘， 1990）；（ 4）虚拟培训 1制定培训规划的步骤和方法 培训需求分析：决定员工现有绩效是否需要提高的机制。 工作说明：用来判断某一培训规划应包括什么、不包括什么的机制。 工作任务：用来分析培训的特殊要求的机制。 排序：排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析 陈述目标 设计测验：判断：测验仅用于培训结束时，以便对培训结果进行评价。 14 制定培训策略 设计培训 内容 实验：判断 ,培训规划设计好以后，可以通过实验性的培训来判断培训规划的优缺点并加以改进，以保证培训规划的有效性。 1 制定年度培训计划的步骤： 根据培训需求分析结果汇总培训意见，制定初步计划。 根据意见、培训重要程度和迫切程度排列培训需求，并依据培训资源制定初步的培训计划和培训预算。 管理者对培训需求、培训方式、培训预算进行审批。 培训部门组织安排企业内部培训过程，确定培训教师和教材，或联系外派培训工作。 后勤部门对与内部培训有关的场地、设备、工具、食宿、交通予以落实。 培训部门 根据确认的培训时间编制培训次序表，并告知相关部门和单位。 1 培训计划的经费预算 主要考虑以下因素： 确定培训经费的来源：企业承担，企业与员工共同分担。 确定培训经费的分配与使用。 进行培训成本 —— 收益计算 制定培训预算计划 培训费用的控制及成本降低。 第三节 培训管理 征询建议书包括以下内容 ：概括说明企业所寻求的服务种类；所需参考资料的 类型与数量；接受培训的人员数量；项目资金；评价满意度；服务水平的标准和流程；预期完成项目的时间；公司接受建议的截止日期。 选择培训供应商应考虑的有关问题： （ 1） 该公司在设计和传递培训方面有多少和哪些类型的经验； （ 2）该公司人员构成及对员工的任职资格要求； （ 3） 曾经开发过的培训项目或拥有的客户； （ 4）为其提供服务的客户提供的参考资料； （ 5） 可说明所提供的培训项目是卓有成效的证据； （ 6） 该公司对本行业、本企业发展状况的了解程度； （ 7）咨询合同中提出的服务、材料和收费等事宜； （ 8）培 训项目的开发时间； （ 9） 该供应商以前的顾客及专业组织对其声誉、服务和经验的评价； 设置培训课程的基本环节 （ 1）课程定位：确定课程的性质和类别 （ 2）确定目标：明确课程的目标领域和目标层次 （ 3）注重策略：充分注意教者的培训观念与学者的学习风格 （ 4）选择模式：优化教学内容，调动教学资源，遴选教学方法 （ 5） 进行评价：检验目标是否达到。 培训课程设计的基本要素 ：课程目标；课程内容；教材；课程 模式；课程策略；课程评价；组织；时间；空间；学员；执行者。 设计和使用印刷材料 15 印刷材料是最常用、最可靠（不存在设备出故障的问题）、最易携带、最便宜的教学材料。 在培训中所使用的印刷材料有 ： 工作任务表、岗位指南、学员手册、培训者指南、测样试卷 培训教师有两大来源类型、优点、缺点： 企业外部聘请 优点：选择范围大，可获取高质量的培训教师资源；可带来许多全新的理念；对培训对象具有较大吸引力；可提高培训档次，引起企业重视；容易营造氛围，促进培训效果。 缺点： 企业与其之间缺乏了解，加大培训风险；对企业及 其培训对象缺乏了解，可能降低培训适用性；可能由于缺乏实际工作经验，导致“纸上谈兵”，成本高；外部培训资源的开发途径：从大中专院校聘请教师；聘请专职的培训师；从顾问公司聘请培训顾问；聘请本专业的专家学者；再网络上寻找并联系培训教师。 企业内部开发 对各方面情况比较了解，更加有针对性，提高效果；与培训对象熟悉，保证培训中交流的顺畅；培训相对易于控制；内部开发教师资源成本低 不易于树立威望；可能影响培训对象的参与态度；内部选择范围较小，不易开发出高质量的教师队伍；教师看待问题受环境决定，不易上升到新高度。 第四节 培训效果评估 确定培训项目目标之前就选择评估方法也许看上去不合逻辑，但评估方法的选择会影响培训项目目标的制定。 如果没有收集到衡量目标实现的进展信息，确立培训项目目标就毫无意义。 因此，如果首先选定收集数据的方法，目标就可量身定做了。 在最后确定培训项目的目标之前，选择评估方法 能使设想的工作流程有所不同。 选择评估方法的过程回答了如何对学习环境、学员和培训内容实施评估这一问题，因为方法的选择必须适合数据的类型。 评估方法的类型包括课程前后的 测试、学员的所馈意见、对学员进行的培训后跟踪、采取的行动计划以及绩效的完成情况等。 在分析培训评估数据时，有三类统计方法尤其适用： 趋中趋势分析；离中趋势分析；相关趋势分析。