管理学--管理概述(编辑修改稿)

管理学--管理概述(编辑修改稿)内容摘要：

. 确定活动方向和内容方法 . SWOT分析法 :帮助决策者在企业内部的优势 (Strengths)和劣势 (Weaknesses)，以及外部环境的机会 (Opportunities)和威胁 (Threats)的动态结合分析中，确定相应的生存和发展战略的一种决策分析方法。 第 Ⅰ 类型企业具有良好的外部机会及有利的内部条件，可以采用增长型战略，第 Ⅱ 类型企业虽有良好的外部机会，却受内部劣势的限制，可采取扭转型战略；第 Ⅲ 类型企业，内部存在劣势，外部面临巨大威胁，可以采取防御型战略；第 Ⅳ 类型企业，具有强大的内部实力，但外部环境存在威胁，宜采用多种经营战略。 . 经营业务组合分析法 在确定企业经营业务发展方向时，应综合考虑到该项经营业务的市场增长情况以及企业在该市场上的相对竞争地位。 相对竞争地位通过相对市场份额来表示，它决定了企业在该项业务经营中获得现金回笼的能力及速度 ；该项业务的市场增长情况通过整个行业最近两年 中国最大的管 理 资料下载中心 (收集 \整理 . 大量免费资源共享 ) 第 11 页 共 39 页 平均的市场销售增长率来表示。 （ 10%为高增长， 10％为低增长） 1） 金牛 业务：特点是企业拥有较高市场占有率，相对竞争地位强，能从经营中获得高额利润和高额现金回笼。 应该将当前市场份额的维护和增加作为经营的主要方向，其目的是使该类业务成为企业发展的重要资金来源。 2） 明星 业务：市场增长率和企业相对竞争地位都较高，能给企业带来较高利润。 3） 幼童 业务：市场增长率较高，但市场占有率相对较低，企业需要将由其它渠道获得的大量现金投入该项业务，使 幼童 尽 快转变成 明星 ，如果认为不可能转化，则应及时放弃。 4） 瘦狗 业务：市场销售增长率较低，市场相对竞争地位也较低，应采取缩小规模和清算、放弃策略。 比较理想的经营业务组合情况：企业有较多的 明星 和 金牛 类业务，同时有一定数量的 幼童 类和极少量的 瘦狗 类业务。 企业经营和发展战略：把 金牛 类业务作为企业近期利润和资金的主要来源来加以保护，但不作为重点投资的对象；本着有选择和集中运用企业有限资源的原则，将资金重点投放到进来有希望的 明星 或 幼童 类上，并根据情况，有选择地抛弃 瘦狗 类和无转化希 望的 幼童 类业务。 . 目标管理法 1) 传统的目标设定方法：又上级给下级单方面分派目标，不免要出现目标扭曲问题。 2) 目标管理 MBO方法：实质是员工参与制定目标，实行自我管理和自我控制。 企业制定总目标，各部门和全体员工根据总目标的要求，采取 自上而下 、 自下而上 相结合及各部门相互配合方式来协商确定各自分目标，形成以企业总目标为中心的，紧密衔接和协调一致的目标体系；在目标执行中实行逐级充分授权，使执行者权责一致，自我管理；员工自检、互检与上级成果检查相结合，实行基于工作成果评价 的管理控制。 3) 目标管理的实施，要求企业有相应组织文化的支持，同时企业面临的环境相对稳定。 图例：企业经营单位分类组合图 . 有关行动方案选择的分析评价方法 . 确定性决策的方案选择法：量本利分析、投资回报率评价法、现金流量分析法 . 量本利分析（教材 P4345） 量本利分析也称保本分析或盈亏平衡分析，是通过分析生产成本、销售利润和销售量三者的关系，掌握盈亏变化的临界点（即保本点），从而定出能产生最大利润的经营方案。 中国最大的管 理 资料下载中心 (收集 \整理 . 大量免费资源共享 ) 第 12 页 共 39 页 . 风险型决策的方案选择法：决策树 和决策表法 决策树由决策点、方案枝、自然状态点和概率（状态）分枝构成。 利用决策树方法的步骤： 1） 根据决策备选方案数目和对未来环境状态的了解，绘出决策树图形。 2） 计算各方案的期望值，包括： =各自然状态损益值 X该自然状态的概率； ，结果写在相应的自然状态点上。 3） 将每个方案的期望收益值减去该方案实施所需投资额，比较余值后选出经济效果最佳的方案。 4） 剪除期望收益值较小的方案分枝，保留下来的方案作为备选实施的方案。 . 非确定型 决策的方案选择法 1）乐观原则（最大收益值原则）： 大中取大 或 好中求好 法。 找出各方案在各种自然状态下的最大收益值，进行比较，找出在最有利自然状态下能够带来最大收益的方案作为决策实施方案 2）悲观原则（小中取大原则或最大最小收益值原则）： 小中取大 或 坏中求好 法。 选择在最差自然状态下仍带来 最大收益 （最小损失）的方案。 3）折衷原则：根据决策者的估计，给最好的自然状态定一个乐观系数 α ，给最差的自然状态定一个悲观系数 β(α+β=1), 求加权期望值，从中选出期望值最大的方案。 4） 最大后悔 值 最小化原则：力求使每一种方案选择的最大后悔值达到尽量小的决策方法，先计算各方案在各自然状态下的后悔值（用某自然状态下各方案的最大收益值 该自然状态下各方案收益值），从每个方案在各状态的后悔值中找出最大后悔值，选择最大后悔值最小的方案。 3. 6. 计划的含义和作用： 计划是关于组织未来的蓝图，是对组织在未来一段时间的目标和实现目标途径的策划与安排。 任何计划的制定都离不开做出决策，决策是计划的先期工作，计划则是决策的逻辑延续。 计划的作用： 1）为落实和协调组织活动提供保证 2）明确组织成员行动的方向和方式 2） 为组织资源筹措和整合提供依据 3）为检查与控制组织活动奠定基础。 17. 计划的种类 . 战略计划和战术计划：根据计划对企业经营影响范围和影响程度的不同。 战略计划是关于 中国最大的管 理 资料下载中心 (收集 \整理 . 大量免费资源共享 ) 第 13 页 共 39 页 企业活动总体目标和战略方案的计划。 其基本特点是：计划所包含的时间跨度长，涉及范围广；计划内容抽象、概括，不要求直接的可操作性；不具有既定的目标框架作为计划的着眼点和依据；方案往往是一次性的，很少能在进来得到再次或重复的使用；计划的前提多是不确定的，计划结果也往往带有高程度的不确定性。 战术计划是有关组织活动具体如何运作的计划，是指各项 业务活动开展的作业计划。 战术计划的主要特点是：计划所涉及的时间跨度比较短，覆盖范围也较窄；计划内容具体、明确，并通常要求具有可操作性；计划的任务主要是规定如何在已知条件下实现根据企业总体目标分解而提出的具体行动目标；战术计划的风险程度较低。 . 长期计划和短期计划：根据计划跨越的时间间隔长短来划分。 长期计划（三年或五年以上），短期计划（一年、半年甚至更短时间） . 综合性计划和专业性计划：从空间上划分，综合性计划是对业务经营过程各方面所做的全面的规划和安排；专业性计划是对某一专业领域职能 工作所做的计划，它通常是对综合性计划某一方面内容的分解和落实。 . 指向性计划和具体计划：从计划内容的详尽程度来划分。 与具体计划不同，指向性计划只规定一些一般性的方针，它指出行动的重点但并不限定在具体的目标上。 18. 决定不同类型计划有效性的因素： 1） 组织的规模和管理层次：基层管理者：具体作业计划；高层管理者：主要是指向性战略计划 2） 所经营业务的产品寿命周期：投入期：指向性计划；成长期：明确的短期计划；成熟期：长期的具体计划；衰退期：指向性计划 3） 环境的不确定性。 面临高度不 确定性环境的组织，计划应当是指向性的，期限也应尽量短。 19. 计划工作的程序 1） 收集资料 ，确定计划的基本前提条件； ① 外部和内部的前提条件 ② 定量和定性的前提条件 ③可控和不可控的前提条件。 要注意： ① 合理选择关键性的前提条件 ② 提供多套备选的计划前提条件 ③ 保证计划前提条件的协调一致 2） 确定组织目标和实现目标的总体行动计划， 实质就是决策，① 根据前述对计划基本前提条件的认识，估量组织发展的机会，确定组织的目标。 ② 进一步调查研究，明确计划的具体前提条件 ③ 提出多种可供选择的方案，经过比较分析，确定最优或最满意方案。 3） 分解目标 ，形成合理的目标结构； 4）综合平衡； 5）编制并下达执行计划。 执行计划可分为单一用途计划和常用计划。 单一用途计划包括工作计划 (Program)、项目计划 (Project)和预算 (Budget)；常用计划由政策 (组织对成员做出决策或处理问题所应遵循的行动方针的一般规 中国最大的管 理 资料下载中心 (收集 \整理 . 大量免费资源共享 ) 第 14 页 共 39 页 定 )、程序（规定一个具体问题应该按照怎样的时间顺序来进行处理）、规则（是执行程序中的每一步骤工作时所应遵循的原则和规章）等构成。 第三章 组织 1. 组织 的含义： 1）作为组织工作对象的 组织 （ Organizations）； 2）作为组织工作或组织职能的 组织(Organazing)； 3）作为组织工作成果的 组织 (Organization) 2. 组织设计的任务：组织设计，就是对企业（或其它组织）开展工作、实现目标所必须的各种资源进行安排，以便在适当的时间、适当的地点把工作所需的各方面力量有效地组合到一起的一项管理活动过程。 有三项具体任务： 1）职务分析与设计： 是组织设计的最基础的工作 2） 部门划分与层次设计 ：根据各个职务工作性质、内容及职务间的相互联系，依照一定的原则，将各职务组合成 部门 ，进而形成组织的层次； 3） 结构 形成： 通过职责权限的分配和各种联系手段的设置，使组织的各构成部分联结成一个有机的整体，使各方面行动协调。 通过组织设计工作，形成两份书面文件： ① 组织机构系统图（组织图或组织结构图）， ② 职务说明书： a)工作内容、职责和权力； b)与其它部门和职务的关系； c)担任该项职务者必备的条件 3. 组织设计的原则是什幺。 1） 目标至上、职能领先原则 2） 管理幅度原则 3） 统一指挥原则 4） 权责对等原则 5） 因事设职与因人设职相结合原则 4. 管理幅度与管理层次 . 一个组织由最高层到基层作业 人员间的管理层次越多，越倾向于高耸，管理层次较少的组织相对是扁平型的。 扁平型组织配备的管理人员少于高耸型 . 管理层次的影响因素：组织规模和管理幅度。 在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织规模大小成正比；在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比。 . 有效管理幅度的影响因素： 1）工作能力：主管工作能力强，可缩短与下属接触占用时间；下属工作能力强，可减少占用上司时间的频率。 中国最大的管 理 资料下载中心 (收集 \整理 . 大量免费资源共享 ) 第 15 页 共 39 页 管理幅度可以适当宽些。 2）工作内容和性质： 1）主管所处的管理层次，越是接近组织高层的主管人员，其决策功能越 重要，管理幅度较中层和基层管理人员就越小； 2）下属工作的相似性； 3）计划的完善程度； 4）非管理性事务的多少 3）工作条件： 1）助手的配备情况； 2）信息手段的配备情况； 3）工作地点的相近性 4）工作环境：环境越不稳定，各层次主管人员的管理幅度就要减小。 5. 集权与分权 . 集权与分权用来描述组织中职权分布。 职权 指组织设计中给某一管理职位所赋予的做出决策、发布命令和希望命令得到执行的权力。 职权与组织中的一定职位有关，而与占据这个职位的人无关。 职权的分散化，称为分权 ，指决策权在很大程度上 分散到处于较低管理层次的职位上；职权的集中化即 集权 ，指决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中的组织状态和过程。 既不存在绝对的分权，也不存在绝对的集权。 . 影响集权与分权程度的主要因素 1） 经营环境条件和业务活动性质：环境不确定，分权；环境稳定，集权 2） 组织的规模和空间分布广度：规模小，集权；规模大，分布广，分权 3）决策的重要性和管理者的素质：重要决策宜集权；不重要决策。