管理创新金典教程(编辑修改稿)

管理创新金典教程(编辑修改稿)内容摘要：

，迟早会引起其他方面的创新，这只是时间上的问题。 创新是企业持续发展战略的核心，技术创新是企业创新中的核心，产品创新是技术创新中的核心。 把 产品创新看作是百年企业持续发展的法宝，一点也不过分。 在企业漫长的发展史上，可以清晰地看到企业更换了多少代产品，又发展了多少种产品，产品创新史忠实而综合地反映了企业的发展历程。 此资料来自 企业 () , 大量管理资料下载 “ 梅赛德斯 —— 奔驰 ” 是世界最具创新能力、最知名的品牌，被誉为 “ 汽车王子 ”。 在全球豪华汽车品牌中， “ 梅赛德斯 —— 奔驰 ” 稳居首位，近些年还在不断打破销售记录，其汽车正在全世界的大都市里潇洒奔驰。 奔驰公司的创始人卡尔 本茨就是一位著名的发明家， 1883年，他带着他发明的四冲程引擎创建了奔驰公司。 1886年 1月 29日，世界上第一辆汽车诞生，仅有三个轮子，车速最快只能达到 15公里／小时，但这个不用马拉的车子已改写了人类历史。 奔驰公司的另一位重要创始人是格特里布 戴姆勒，也是一位著名的发明家。 1883年他发明了世界上第一台运转轻巧的快速内燃发动机， 1885年将发动机安装在两轮车上发明了世界上第一辆摩托车，1886年将发动机安装在四轮车上发明了具有现代意义的第一辆汽车。 戴姆勒于 1890年创建了戴姆勒公司。 两个公司一样优秀，但美国汽车采用流水线作业，对两个公司都构成一定威胁，于 是二者在 1926年正式合并，世界汽车业的璀璨明星从此诞生。 国外习惯称其产品为 “ 梅赛德斯 ” ，而中国更习惯称之为“ 奔驰 ”。 梅赛德斯 —— 奔驰公司的口号是 “ 以创新求发展，不断推陈出新 ” ，汽车制造业的每一次重要关头，公司都屡屡领先。 该公司发明的汽车推进了人类文明，卡尔 本茨提出的 “ 火花塞点火 ” 原理至今还在世界上广泛运用。 1928年生产出 “ 纽尔堡 460” 八缸 6座汽车； 1938年批量生产著名的 “260” 型柴油发动机小轿车和当时最快的 “540K” 型小轿车， 1953年发明巨型底盘上的承载式焊接 结构进入市场使汽车制造的标准朝美观、安全方向迈出了历史性的一步； 1973年 “ 梅赛德斯 450SEL6 9 凭尖端技术被世界汽车制造业选为 “ 本年最佳汽车 ” ， 1984年研制出深受市场欢迎的新型小汽车。 此后推出 400型、 600型和一系列豪华舒适的高级轿车。 不断创新产品，是梅赛德斯 —— 奔驰公司成功的支柱，公司针对不同顾客推出不同车型，针对能源问题、污染问题、安全问题进行了一系列创新，受到人们的尊敬。 此资料来自 企业 () , 大量管理资料下载 产品是企业的生命，产品在市场上的地位决定企业在行业中的地位，产品没有竞争 力使企业也没有竞争力。 企业生命期越长，越需要不断更换产品，在产品上创新，及时跟上市场变化的需要。 产品创新是技术创新中的重点，但是缺少材料、手段、工艺等方面的创新，产品创新也不可能实现。 创新其实不难（ 2） 管理创新 一些学者划分出组织创新，一些学者划分出管理创新。 提到组织创新的学者较多一些，但管理创新的内容更广泛，它已包括了组织创新，所以在此还是引入管理创新的概念。 管理创新是在计划、组织、领导、控制等管理职能方面采用新的方法和手段，从而更好地发挥管理职能。 企业是一个特 定的集体，不可避免地涉及到管理。 首先，企业存在有一定的理由，这个理由就是企业的使命。 为了完成这个使命，企业又需要制定相应的宗旨、目标、政策、程序、规则、规划、预算等等，这些实际上都属于企业计划的内容，只是所属层次不同、发挥的作用不同。 企业的目标必须是员工的共同目标，否则很难统一员工行为以实现目标。 在具体实施过程中，企业将共同的总目标划分成各个分目标，落实到每个部门，甚至每个人。 目标的统领作用不言而喻，但是环境会变，往往出现一个目标还没实现就已变得不重要，或者是实现的目标已失去了意义。 总之，目标的作用会随着环 境发生变化，此时就需要目标创新，相应的计划体系也需要创新。 管理的目的是发挥集体作用，完成个人无法完成的任务。 集体作用不是简单的个人作用叠加，而是发挥集体的协同作用，产生大于个人作用叠加的效果。 因而，管理的一个重要任务就是配置资源，使这些资源在恰当的位置发挥恰当的作用。 配置资源的第一步是按计划配置资源；第二步就是在整个组织中如何分配。 如何分配与组织结构相关，但是没有最佳的组织结构，也没有一成不变的组织结构，必须根据企业发展的需要进行调整。 如果组织结构不合适，会限制企业发展，但是到什么时候需要变 更组织结构，应该怎样变更组织结构，这就需要敏锐的洞察力和创新的精神。 现在许多优秀的组织结构不是因为有了理论此资料来自 企业 () , 大量管理资料下载 支持才被使用，很多组织结构实际上是先被一些企业尝试成功后才广为流传。 首先使用这些组织结构的企业勇于突破过去的框架约束，创造了更适合当时发展需要的结构，并因此获得了巨大的协同效应。 领导是影响组织或个人的过程，这种影响可通过外界的强制手段实现，也可通过引导员工内心世界实现。 具体运用哪种领导方式，与对人的假设有关， X理论、 Y理论、 Z理论对人的看法有很大差异，分别决定了相应的领导方式。 虽然领导方 式的连续统一体理论、管理方式理论等经典理论做出了大量分析，并受到人们推崇，但是谁都没有否认过 —— 领导是一种艺术。 艺术性的内涵很丰富，最重要的一点，这是一种经验的积累。 所以，许多优秀的领导人都有值得称颂的领导方式，这些领导方式在特定的环境下发挥了神奇的作用。 如果要追寻到底他们是如何形成这些领导艺术的，那恐怕要分析他们的管理生涯，因为这些都是他们在领导过程中无数次创新的结晶。 控制是保证计划实现的有效手段，通过不断地发现偏差、纠正偏差，以确保活动结果不偏离计划。 确立标准、衡量绩效、纠正偏差都涉及到 一些技术和方法，这里面有很大的创新空间，例如引入信息技术就极大地改善了控制的效率。 控制与计划是剪刀的两刃，两者紧密相关，其中一个活动的创新必然会引起另一个活动的创新，所以在企业中，两者的创新往往是相互结合进行的。 皇家荷兰壳牌集团是世界最早成立的几家跨国石油公司之一，于 1890年开始经营，现在是世界第一大石油垄断集团。 壳牌集团的管理模式使之成为 “ 世界上最赚钱的公司 ” ， “ 壳牌模式 ” 也受到管理界的广泛推崇。 在世界 500强中，壳牌集团的组织结构独一无二，是呈现 “ 金字塔 ” 型的组织结构。 塔 尖是两家母公司，接下来是三家控股公司，塔基是各个营运公司，在控股公司与营运公司之间是集团的服务公司。 一家母公司是荷兰的荷兰皇家石油公司，另一家母公司是英国的壳牌运输贸易有限公司，两家上市公司的地位完全平等，有各自独立的董事会，向各自股东负责。 壳牌集团的最高领导机构是由 6位董事组成的董事局，他们分别来自两家公司的最高层，共同决定壳牌集团的任何重大问题，共同监督全球的经营状况。 此资料来自 企业 () , 大量管理资料下载 三家控股公司的经营范围遍布全球：英国壳牌石油有限公司的势力范围主要在欧洲；荷兰壳牌石油有限公司的势力范围 主要在亚洲，以新加坡和中国的香港为核心；美国壳牌石油有限公司的势力范围主要在美洲大陆。 壳牌集团拥有几百家营运公司，是组织结构中最大的部分，负责各种具体业务。 壳牌集团只拥有营运公司部分股份，营运公司拥有相当大的经营自主权，但是营运公司必须遵守壳牌集团的一些准则。 服务公司起着非常重要的作用，负责向营运公司或相关公司提供建议和服务，给予营运公司需要的专业性支持，使营运公司在决策时可参考各方面专家的相关评价。 壳牌集团的服务公司分为两类：技术导向型和商业导向型，各自的重点不同，提供的服 务也不同。 营运公司可以得到服务公司提供的有关全球性的经济、社会和技术发展趋势及能源供需情况报告，还能得到检查其设备和工作的专家支持。 但是壳牌集团绝不违反 “ 地方负责 ” 原则，服务公司可以提出各种建议，但采纳与否由营运公司决定。 在庞大的组织结构支持下，公司业务涉及到 130多个国家，核心业务是勘探生产、油品加工、化工、天然气、发电等五大方面。 20xx年，壳牌集团在世界 500强中名列第八，全年营业收入 1352 11亿美元，《华尔街日报》将其评为 “ 全球上市公司前 10 强 ”。 组织创新是管理创新中的重要组成部分，也是今天企业界广泛关心的问题。 应该如何把握集权和分权的程度，这是许多公司面临的难题 —— 集权过多缺乏灵活，分权过多难于管理。 集权与分权决策还与企业的具体情况相关，所以每个企业的组织结构都会随着企业而发展。 百年企业的组织结构都发生过很多次变化，没有一家公司能凭一个既定的组织结构一直持续发展。 管理创新中的其他内容也一样重要，因为它们都是管理的必要职能。 创新其实不难（ 3） 市场创新 此资料来自 企业 () , 大量管理资料下载 市场行为是企业最外显的行为，与消费者直接面对面，如有不慎，极有可能功亏一篑 ，使前面的所有努力付诸东流。 所有企业都无一例外地高度关注市场，在市场里尽情表现，希望能脱颖而出，因而市场竞争在内容和形式上都是最丰富的竞争，市场创新也是最活跃的创新。 市场创新是通过改变传统的消费方式、交易方式、促销方式、物流方式开拓新市场，或是提高营销效率，或是降低营销风险。 有的市场创新很显著，有的市场创新很微小，但是评价的标准不是明显与否，而是看能否带来市场效应。 市场创新的途径非常多，经常出现的有以下几种： 组装市场创新，改变传统消费方式和供给方式，将分散的消费 者和供给者集中在一个市场。 消费者可以更便利地找到需要的产品或服务，供给者可以提供更专业的产品或服务。 随着人们生活质量的提高，消费者的需求越来越多，要求也越来越高，这里面隐藏着许多市场机会。 过去买房只要求房子好就行，现在还要看物业管理，因而许多房地产公司增加了物业管理业务，不但提高了房产的价值，还为公司增加了一笔长期收入。 商业模式创新，改变传统经营模式。 当人们的消费观念和生活习惯发生变化时，可以通过商业模式创新扩大市场。 针对随时购买对便利的需要，开设便利店；针对自由购买对挑选的需要，开设超市； 针对一次大采购对选择和廉价的需要，开设仓储商店。 这些新型行业已在很大程度上取代了百货商店，正是因为它们的出现符合新的消费趋势。 物流创新，改变销售渠道。 从产品出厂到被消费者购买，要经过一系列渠道，物流的变革也正如火如荼。 过去商品要经过批发商、零售商最后才到商店，现在很多厂家的产品是直接进入超市，缩短了中间环节，这种物流创新为厂家降低了销售成本，并且能迅速掌握市场信息。 美国戴尔在网上直销电脑，亚马孙书店在网上售书，这些都是过去没有的物流方式，创造出来后取得了巨大成功。 交易方式创新 ，改变过去单调的交易方式。 邮购、电视购物、网上购物、信用卡购物、按揭购房等新的交易方式层出不穷，丰富了交易的手段，也使交易变得更简单更迅速。 此资料来自 企业 () , 大量管理资料下载 促销创新，改变传统促销模式，尝试各种新的方式促销，吸引顾客。 促销创新常常能起到神效，但很容易被模仿，并随着模仿者的增多，这种促销创新会逐渐失去魅力。 当绝大多数厂家都采用这种促销创新时，消费者不再觉得新鲜，厂家也难以吸引顾客，虽然明知没什么作用，但每个厂家都还在做，这就成了每个企业的一笔无奈的开支。 就像广告战，大家都打广告，就降低了广告的作用，但厂家还要持 续支付巨额广告费。 所以，促销创新的时效很短，需要不断地快速创新。 法国米其林（ Michelin）集团创建于 1889年，是全球最大的轮胎公司之一。 米其林集团在全球有 74家工厂、 6个橡胶种植园、 170多个销售与市场机构、 12 5万 名员工，保时捷、奥迪、雪铁龙、标致、通用、本田等著名汽车品牌都是 “ 米其林 ” 轮胎的忠实用户。 米其林最先设计出可换自行车轮胎技术后，无论如何宣传，都没有得到大众认可。 为了证明轮胎的可用性，米其林寻找机会参加各类自行车比赛，并在比赛中获得了优异成 绩。 这种市场创新让人们真正地认识到米其林轮胎的优越性，并开始购买米其林轮胎。 同样的市场创新，米其林还将其用在了汽车轮胎销售上。 汽车刚刚诞生时，全用硬质材料做车轮，经常断裂。 米其林公司发明了利用气压代替硬质材料的充气型轮胎，但是没有人相信简单的气压原理可以解决问题。 传统的营销方式毫无作用，因为没有人敢试用，于是米其林自行设计了一辆汽车，安装上自己的充气轮胎，报名参加巴黎 — 波耳多 — 巴黎的汽车锦标赛。 米其林兄弟亲自驾驶新车，不但成功跑完全程，。