内部控制管理案例汇编

内部控制管理案例汇编内容摘要：

到各利润点，并根据各利润点的战略规划建立各职能支撑安排。 产品战略落地模式如 右侧 图 1 所示。 图 1 推荐的产品战略落地模式 内部控制管理案例 汇编 企业内控应用指引 – 发展战略 DIB 版权所有，未经许可，不得 外传。 第 14 页 产品战略应以 TT 公司 总体发展目标为基础，在总体发展目标的分解过程中梳理出产品战略，以产品战略的规划实现总体发展目标。 如 公司 将十二五发展规划分解到 分 公司 后， 分公司 将公司发展目标分解到各产品线，形成产品战略，并将产品战略与地域战略相匹配，明确各城市公司、区域公司和外部项目等各利润点在现有区域、新进区域和各种产品上的规划和管理目标，实现产品战略落地。 从总体发展目标到产品战略和区域战略的规划分解过程应是自上而下和自下而上相结合规划分解的过程。 战略落地需要职能战略的支持。 人力资源和财务资源等根据产品和区域规划进行资源安排和调拨，以支持各项计划的开展和实施。 在各项产品项目的实施过程中，各业务部门人员应不断梳理产品和项目数据，累积形成数据库，为未来战略规划和执行进行知识储备， 为新项目的各项管理职能提供经验指导和数据借鉴。 如 下方 图 2 所示。 图 2 推荐的产品战略制定策略 产品战略的制定应以宏观经济情况和行业状况的分析，以及集团和公司的核心发展能力和竞争战略为基础。 可通过波士顿矩阵对现有的产品线进行评价定位。 结合各项产品线的市场增长率和相对市场份额，得出现有产品线的发展潜力和发展价值，进行产品线规划。 通过产品线的评价和规划为制定战略目标提供决策参考和依据。 内部控制管理案例 汇编 企业内控应用指引 – 人力资源 DIB 版权所有，未经许可，不得 外传。 第 15 页 企业内部控制应用指引第 3号 人 力 资 源 内部控制管理案例 汇编 企业内控应用指引 – 人力资源 DIB 版权所有，未经许可，不得 外传。 第 16 页 案例一： 绩效考核目标制定不合理 作者 黄源凯 老 W 是 King 公司的饲养员，今年他负责饲养的猪健康指标、净重指标都远高于去年，猪的伤病残率几乎为零。 但年终统计结果显示，老 W 的饲养区料肉比远远超过目标比率，老W 为此忧心忡忡，年终绩效奖有可能会成为泡影… 小 C 曾是 King 公司下属销售子公司的业务骨干，虽然她的业绩和能力在子公司备受推崇，但受限于公司总部绩效考核计划未能适用于子公司，所获奖金与升职空间有限。 两年后，小 C 通过猎头公司跳槽到另外一家企业。 H 总是 King 公司下属子公司总经理，每年年初看到 King 公司总部下发的《年度经营目标责任书》都会哭笑不得。 去年的经营目标要求该子公司增建 3 个大规模养猪场，而子公司无论从资金总额、人员配备、技术管理各个板块都没有能力完成年度经营目标。 H 总打算和去年一样，多与总部的 KeyPerson 拉近关系，沟通信息，尽量争取目标的合理化调整。 目前 King 公司对下属子公司的整体绩效考核 ， 主要 是参照年度预算目标之内容，和 H总 签订《 XX 年度经营目标责任书》 ，每年根据各项 预算目标 实际达成情况进行经营业绩考核。 King 公司对于同是 畜牧养殖业的下属公司所设定的 经营业绩 考核指标包括 ：净利润、料肉比、每公斤增重料成本、死残率 等，对下属公司管理者的 经营能力考核 指标 主要 包括 ：战略目标 达成 （新建猪场及猪场建设完善、项目资金申报和国家补贴）和生产指标 完成 （全群料增重公斤成本、种猪销售数量、质量、总增重、单头母猪每年提供的活健仔数等）。 这些指标项 与畜牧产品产量“息息相关”，但 考核 目标 却是由 King 公司领导们直接“拍脑袋”定下的，就算数字不合理，大家伙也只能硬着头皮“忍耐”下去。 案例分析： 在经营业绩绩效考核中，《 XX 年度经营目标责任书》对各项指标的设置和权重分配不科学，过分强调料肉比的分量，当料肉比超过目标比率后，无论净利润、生猪死残率多少，绩效奖金均为 0。 净利润作为公司经营的一个关键指标，在料肉比未能达到股份公司要求的条件下，在考核中完全被忽略掉，无法起到有效的激励作用。 虽然《 XX 年度经营目标责任书》内部控制管理案例 汇编 企业内控应用指引 – 人力资源 DIB 版权所有，未经许可，不得 外传。 第 17 页 中列明的考核指标较多，但均围绕料肉比展开，未能有效分配生产和经营效果考核权重指标，凸显了绩效指标的单一性，导致激励效果不好。 未将下属单位的人才队伍建设等能力建设纳入绩效考核范围之内，影响下属 单位对后备人才培养的积极性，不利于公司的长远发展。 管理建议方面我们可以建议针对一个经济责任任期制定一个考核目标，而不仅仅是年度考核目标。 在经营能力考核中，将新建猪场数量纳入下属公司年度战略绩效考核当中，有失偏颇。 下属单位猪场建设需要经过选址、规划、建设等阶段，同时需要匹配人力资源及需要股份公司资金等的支持，难以在一个经营年度内实现建设两三家猪场的规模，此经营目标设置相对不合理。 经营目标按照 下属 公司的年度 预算 目标予以制定，但 公司 却 尚未 建立预算调整 机制。 如因外部环境 变化 、突发事件的影响下，预算目标和经营目标 将无法实现，而经营管理者们则可能 因 丧失 达成 经营目标的信心 和工作的积极性 ， 而 使得 经营状况更加恶化。 改进建议： ，综合分配净利润、每公斤增重料成本等影响年度利润的指标和料肉比、死残率等纯生产指标的考核权重，可以有针对性的增加某项指标的权重以引导公司为实现不同目的而制定的年度经营目标的实现（例如提高利润、扩大生产规模、提高生产效率 料肉比等）。 （ 2020 年经营目标责任书中为 30%），但应科学考虑其考核分值，适当降低其权重。 因为料肉比的高低除了取决于生猪养殖的好坏，同时也取决于饲料的质量和饲养效果，但目前公司的饲料采购大部分来自内部，饲料采购未纳入完全市场竞争，饲料质量和喂养效果难以有效评价，因此不能将上游饲料生产经营中可能存在的问题和风险全部无条件转嫁至下属单位经营当中。 经营目标的考核，建议以一个经济责任任期为期限制定考核目标。 同时需要 公司 有专业 部门或岗位工作人员及时跟进下属单位 经营目标和战略目标，能够指导下属单位战略目标的分解和实施，为下属公司战略目标的实现提供必要的支持。 可建立预算调整体系，在特定条件下（突然疫情、 自然灾害 等 ）经过恰当的程序对预算进行调整。 既要确保年度经营计划的严肃性，又要保证年度经营计划的可执行性。 案例 二 ： 内部控制管理案例 汇编 企业内控应用指引 – 人力资源 DIB 版权所有，未经许可，不得 外传。 第 18 页 考核目标 未能落实到 具体责任 岗位 作者 黄贤娴 King 公司近期面临严峻的人才流失困境。 虽然员工工资一直处于该行业的中上游水平，但关键技术岗人员流动极为频繁，公司技术骨干纷纷跳槽。 作为国有老牌生产企业， King公司一直以 任务 下达的形式组织生产、完成目标，以部门为单位考核绩效，分配奖金。 公司对超额完成任务的部门奖励极为丰厚，但部门 内对 绩效奖金的分配并没有科学、统一的 机制与标准，完全由各部 门 自主安排。 场景一： 老 W 是 King 公司技术部门的老骨干了，经验丰富、业绩突出，是该部整体绩效稳定提升的可靠保障。 然而，技术部主管经常因老 W 的“专家派头”而大动肝火，将每年的部门绩效奖金平均分配给各技术骨干。 老 W 对此深有怨言，打算将部门里的老朋友们拉到另外一家允诺其技术入股分红的私企。 场景二： 小 E 是 King 公司秘书部的新职员，因其年少貌美而备受 主管青睐，虽然经常迟到早退、发错文件，但每年的绩效工资仍与部门其他同事一样，大家敢怒不敢言。 场景三： 大 L 是 King 公司人力部职员，每到年末绩效工资发放时都恨不能大病一场，休憩在家。 大 L 为人开朗，交友广泛，所有朋友都对他评价极高。 然而，在公司，大 L 却是最受孤立的人。 每年年末都会有各部门的精英因绩效分配问题向他抱怨。 为了留住人才，大 L 只能年年开出空头支票，却总是适得其反，在公司中的名声极差。 公司 HR 主管也因人才的流失而经常拿他出气。 大 L 非常委屈，经常向主管建议构建落实到岗的绩效考核制度，却总被主管骂… 案 例分析： 公司考核缺乏有效的考核指标 ，除生产部门能对每个员工进行考核评价外，其他职能管理部门的考核目标只是分解到部门层面，未细化分解到具体岗位或责任人。 对于职能管理部门的部门层面绩效考核， 主要 是对部门当月 重大事项 完成情况 进行打分统计， 作为对部门整体绩效奖金的分配依据。 而职能 管理部门 内部 因 未能将考核目标分解到具体岗位或责任人，使得部门内对绩效奖金的二次分配方式变成部门领导的“个人裁决”或是大家“轮流坐庄”。 绩效考核机制未能落实到岗位和个人， 导致考核机制的不完善，流于形式，未发挥实际效用。 员工 亦因缺少客观评价，而难以认可对绩效奖金的分配结果，影响员工的稳定性和对内部控制管理案例 汇编 企业内控应用指引 – 人力资源 DIB 版权所有，未经许可，不得 外传。 第 19 页 企业的忠诚度。 根据《内部控制应用指引》人力资源 第十条：“企业应当建立和完善人力资源的激励约束机制，设置科学的业绩考核指标体系，对各级管理人员和全体员工进行严格考核与评价，以此作为确定员工薪酬、职级调整和解除劳动合同等的重要依据，确保员工队伍处于持续优化状态”。 没有按照效率优先，兼顾公平的原则，制定与业绩考核挂钩的薪酬制度。 对员工的奖励，比如奖金和股份，无法培养整个企业良好的道德风气；人力资源绩效激励约束制度不合理、关键岗位人员管理不完 善或者缺乏科学的考核指标体系和考核标准，可能导致人才流失、经营效率低下或关键技术泄密。 改进建议： 针对以上发现我们建议科学设置考核指标：月度效益工资的考核标准细化至部门 /科室各岗位，制定岗位考核指标，公司总经理办公会 根据外部经营环境的预期变化以及企业内部条件 将战略进行实施分解， 制定出年度经营计划 ，将 年度经营目标向各个部门 进行 分解 ， 就成为部门的年度业绩目标。 财务部根据经营计划制定了全面预算， 将预算指标进行目标分解至各个部门及下属公司，各部门、下属单位再按照相应的考核目标设定内部的指标项及分解目标。 的 绩效考核 制定 ， 首先是要确定考核的范围和指标项。 以经营部为例： 公司 对 经营部的考核，根据公司分解的年度预算， 可能设定为“销售收入”计划达成 XX 万。 经营部 应将此 计划 数 具体分解为各项销售业务和管理事项，如客户开发管理、销售合同管理、货款回笼管理等需达成的计划目标，并在 月度考核中关注实际达 成销售额和与预算销售收入的差异。 经营部可参考下方表单一和表单二所示的销售业务 考核指标 库和个人学习成长考核指标库， 参照各岗位人员的工作职责及培养目标，设定个人 考核 指标 项。 通过对每个人的 指标设定， 确保各项销售业务和管 理事项的有效落实。 表单一：销售业务考核指标库 序号 指标 指标定义 功能 考核依据 1 销售合同额 一定周期内完成签订的销售合同总额 检测一定周期内的营销效果 内部控制管理案例 汇编 企业内控应用指引 – 人力资源 DIB 版权所有，未经许可，不得 外传。 第 20 页 2 销售收入 一定周期内完成的产品出厂总额 检测一定周期内的产品销售收入，以产品出厂为准 3 货款回笼率 一定周期内回笼的销售货款总额 /销售收入总额 检测一定周期内的货款回笼情况，促进公司销售部门提高效率 4 营销、销售计划完成情况 周期内营销、销售计划的完成、达 成情况 检测营销、销售计划的编制准确性和计划完成情况 5 市场占有率 产品销售收入 /产品市场总份额 检测一定周期内的市场占有情况 6 营业费用比率 营业费用总额 /产品销售收入总额 检测一定周期内的营销效果 7 销售收入增加率 （本期销售收入 — 上期销售收入）/上期销售收入 检测一定周期内的销售增加情况 8 客户满意度 客户满意户数 /公司全部客户 检测公司的客户满意度情况 9 营业费用达成率 一定周期内实际营销费用 /营销预算费用。