知识企业的管理培训课程(编辑修改稿)

知识企业的管理培训课程(编辑修改稿)内容摘要：

主人翁意识”，当组织成员尚未有参与的机会，尚未觉得自己也是企业的主人时，要求他们承担有关的责任，那是不现实的。 将组织的前景变成现实的唯一途径是让每一个人都以某些方式承担起改革组织的责任。 一个对改革缺乏热情，往往不是由于顽固不化，而是由于在他心目中，早已有了一个现成的模式作为他观察事物的基准，因此就认识不到实行改革有什么好处，除非他亲自参与了变革的实践，并通过他自己的经验，认 识到心目中原先持有的模式并非那么完美，情况才会改变。 为了破除组织成员心目中这种固有的模式，需要有一种不同的经历，正因为如此，老的模式常常被“新”人或外来的人所改变。 在任何组织里，凡是管理员允许组织成员自己发现问题和解决各种问题的，他们总能取得非常出色的成绩，他们总想把自己的工作做得好一些，大多数人对自己有权进行革新感到很高兴。 假如每个成员都树立了不断创优得观念，那么即使是哪些最简单的重复性很强的行政职能也是有改进可能的。 一个管理者能赢得最高决策人的最大的原因，还是在于他有改变现状的能力。 10 1“掌握自己的命运”不仅是个有用的商业概念，而且是个人、企业、乃至国家的职责所在，更是成功的最基本的必要条件，世界在不断变化，我们也必须不断变革，我们所拥有的最大力量就是认清命运的能力 —— 然后改变自我。 1一个以价值为主的组织形态是以共识创造效率，因为和领导者有相同的目标的员工无须太多的监管。 要注重各个部门和班组之间的充分的信息交流，使大家都充分理解组织的目标，明白为了实现这些目标自己能做些什么。 定期把下属召集在一起给他们谈谈最近发生的事，不要让他们曲解事情，再加以讹传，要把事情当面 告诉他们。 简单、一致和重复 —— 是沟通的要决，它是将信息传达给组织成员的稳定的连续的过程。 要让人听明白，你就得不厌其烦地说清楚，让别人彻底理解你的意思，别让他们加上自己的解释。 保密必须是真正的机密，因为一般人（组织内成员）都想知道他们周围发生的事情。 如果你不告诉他周围发生的事情，那么他总是设法去打听，但是，他了解到的事情通常是谣言和歪曲事实的，这对一个组织是不会有好处，因此，只有必须保密的情况下要保密，如果不是机密，那就让每一个人都了解他周围发生的事情和为什么会发生，这是制止谣言的最好的方法。 1企业文化是定义适当行为的一切不成文的规范、信仰和价值观的总和。 今日大部分大组织都是迟钝笨重的庞然巨兽，对环境的改变不是反应迟钝就是毫无反应。 以老式科学模式组成的组织，还是把他们最好的理念建立在制度上，而非鼓励组织成员自己思考。 你可以从组织成员缺乏胜利者应具备的说服力、精神和动力的冷漠中辨认出这些组织。 2对于一个精简的组织而言，提高生产率唯一途径就是建立一个有活力、投入、参与和启动的工作团体，每个人都有他的角色，大家的主意有可能被采纳。 2如果你直接下命令给基层，而不是通 过负责这一基层单位的领导人，那你就会坏事。 再没有比这种做法更挫伤积极性的了，假如你有什么事，要通过各级负责人，不要越权布置工作。 如果你叫某人负责某项工作，千万不要在与他商量之前就作出决定，或直接对他的下属下命令。 如果你必须否定他的意见时，你也要首先征求他的意见和看法。 要不然，你就会使他有职无权，把本应属于他份内的工作完全落在自己肩上了。 不要花太多时间帮助下面的部门负责人办事，实际上，这不是在帮助他，而是妨害和干预他们的工作。 不要干涉他们的工作，让他们自己做，这是最好的方法，对他们过问太细会妨害他 们的工作，影响他们成长，应从整体上考虑组织未来的发展计划。 2如果与人谈到他的前程和未来的问题，千万要谨慎小心，他会记住你所说的每一个字，甚至几年都忘不了，人很容易空口许诺，特别是在心情愉快的情况下。 所以，别开空头支票，除非你能够兑现，否则你就会失去威信。 2教育下属、培养人才，这是领导职责和任务。 好的组织把培育人才的重任托给管理人员，管理人员在这项工作中受到考验，得以提升。 2忽视问题则容易使它激化，最终总会爆发。 2有效的会议采取： 抛开一切头衔，每一个人都是重要 的成员。 发言不按资历年龄顺序； 言谈紧扣讨论的题目。 如果有人开始离题，就问一问“会议的目的是什么。 ”； 11 准备一份议程表，严格执行执行时间安排； 准备一份议程表，散发给大家； 作出的决定得到一致同意，尽量让所有成员支持正在讨论的决策； 轮流发言，避免交头接耳； 鼓励不同意见。 2人类行为的第一原则：“立即得到强化或鼓励的行为趋于重复。 ”这意味着当你表扬下属时，他们把这种表扬和刚才做的事情联系在一起，因而他们有可能重复。 2拿破仑说过：“从来没 有无能的士兵，只有无能的军官。 ”这点是完全正确的。 2一个优秀的领导人非常重要的职责 —— 使出浑身解数去拼命兜售：守纪律、遵守时间、互相配合以及其他良好的品德素质等等 —— 你必须日复一日的把这些全推销出去。 无事生非，怨言往往出自那些工作量不足的人。 不管人们是否已经意识到，大多数人必须有事干才感到愉快。 事情往往是这样，你干的活越少越会感到不满足。 因此，尽量少雇工作人员比多雇些要强很多。 我没有想到，在两年前，我们站在将来的角度作出的一些对将来的可能的发展和可能对发展有用的决策，今天已可以 看出它在悄悄的起作用„„，两年前的尝试今天的结果令我们坚定了对“高瞻远瞩”的理解，为了将来美好的生活及对卓越管理的追求，我们将一如既往的宣扬我们的价值观和管理观，以一贯的高瞻远瞩、积极进取的精神去迎接未来的挑战，愿更多优秀的人才加入到我们的行列中。 第四章 在企业变革中成长 卓越管理无止境，只有不断学习、不断留意世界的发展，才有可能超越自己 ......。 由于以前在许多重要的方面没有实践的经验，所以没有在前几辑里提及，随着经验的积累，相信能不断完善这从 1994年以来写到现在的《管理及其决策》各 辑。 此文的关于主从架构的大多数内容来自《再造宏基》，若要更详细的关于主从架构的内容和例子可以找此书看看。 1 、长期策略需要长期努力，愈早、愈公开，愈有助于力量的凝聚与目标的达成。 组织规模愈大，成就感愈大，随之而来的风险也愈大，可以采用高度分散式的授权管理与员工入股制度，来达到兼顾高度成长与风险分摊的目的。 要在一个组织里成长，有两个重要的条件： （ 1）、人际关系好、不搞派系，因为斗争只会让自己处于不利的地位。 （ 2）、必须有责任感。 没有一个老板会在交代部属办事时，会 期待部属万事迎刃而解，老板期待的是授权授得安心，也就是部属会负责任，尽力而为，有问题主动反映。 因为能力不一定可靠，但责任感是可靠的。 一家企业的成败，不只关系到老板的资金，更关系到员工的心血投入和未来的前途。 经营企业有个很大的陷阱，就是老板常常搞不清手上的资金，究竟是自己的、银行的，还是供应商的钱，只要看到钱就以为是自己的钱，径自那去投资，忘了它们其实是应付帐款或是短期负债。 在许多企业主的想法当中，员工的权益过高，将不利于自己的利益，但我认为，如果员工能够了解保障自身权益的重 要性，也就会尽力维护公司生存，因为如果公司发生问题，员工的权益也会丧失，另一方面，同仁为了创造更大的权益，也必须会尽力为公司贡献。 12 产业变动快速，如果大家不能对自己负责，成天看老板脸色才有所行动，将会误导决策，应变也会迟缓。 要让同仁能够自我负责，决策者必须先信任同仁，否则部属永远还是看脸色办事。 企业若要长期健全发展，伙伴之间必须建立分工与互信的合作关系，若是一群朋友或同学因志同道合而结合，在这样的结构中，伙伴们必须各有专长，各司其职，而且意见一致，否则经常导致功能重叠，缺乏决策重心而失败， 因此，创业还需要有个“龙头”担当决策重心，企业如果成功，他当然居功较；但如果失败，他也必须负最大的责任。 这样便可以取家族企业尊重辈分之长；但为了避免走上类似家族企业的独断歧途，龙头必须时时尊重其他伙伴的声音。 要让同仁知道，虽然自己是“龙头”，但不是老板，自己和大家一样都是伙计，从不把自己定位为老板，这样是组织互信基础的关键所在。 当决策者是存在“你花我的钱”或是“我的钱，当然有权决定怎样花”的想法时，组织的信任感就完全被破坏。 打卡、签到制度对于我们而言，并不具有太大的意义，因为在主管以身 作则之下，同仁贡献给公司的远远超过上班时间。 我们相信，过多的承诺，往往造成员工错误的期待，而只要我们训练的员工，符合未来社会发展的所需，一定能吸引有抱负的人才到我们当中来。 1企业文化的形成，绝不能单靠一个人，或几次精神讲话就可以做到，而是要靠各个阶层紧密相系，薪火相传。 即使再强势的老板，顶多也只能影响一百人，如果公司规模上千人，就需要很多人不断向下影响。 因此，部门主管对文化认同的深度就相当重要，认同愈深，共识愈强，才愈能再日常沟通、工作、面对挑战，甚至是下班时间，自然而然带动同仁 融入企业文化当中。 任何主管的升迁得看他培养多少部属，看他升迁之后有没有足以胜任的接班人来决定，这个企业文化才能生根、茁壮。 经营者要主导一个文化的形成，不能只是把口号宣传出去，不去追踪考核，也不去了解文化和组织的互动与大环境变迁。 要落实企业文化，必须要能敏锐地观察变动，并随时修正或加强，因为有太多状况让经营者失去控制。 企业唯有经营绩效好，企业文化才有说服力；企业不成功，再好的企业文化都不值钱。 为什么在《追求卓越》这本书出版之后十年，书中卓越企业都不再卓越。 因为再成功的企业文化，如果没有领导者尽 力维护、主导，就会慢慢消散。 到最后，行动和口号不能相合，企业文化当然也就不复见昔日的凝聚力。 1老板必须养成容忍部属做事比自己差的耐心，如果老板不能忍受员工的无效率与错误，员工每每做到一半，老板就失去信心而亲为，员工永远不能独当一面，而授权管理就成为空谈。 1财务人员的任务并不是帮老板看荷包，补破洞，而是在国际化与业务快速增长与日益繁杂的情况下，努力让财务制度化，尤其对分散在国内外的联属企业而言，财务人员更肩负协助每一位总经理有效管理财务，以维持企业健全体质。 这样，即使在遭遇困难时，也可能因 为守住这些原则，而不会造成太大的财务危机。 1在挖角与跳槽风气盛行的环境下，公司位员工有好的学习环境，流动率自然降低；如果公司不能善待员工，人才终究难留，到头来还是陷入一人公司的困境，老板不应追问员工对公司是否忠诚，只要问自己，如何营造一个好的环境，让员工愿意留下来为公司效命。 1关于“主从架构”，并不是每一个公司都适合立即变成主从架构的，因为这必须有环境的配合。 比较合适采取主从架构的企业，是没有旧组织包袱的新企业及老公司的新部门，后者可以独立门户 13 进行实验，再按部就班地推展至整个公司， 因为对于采取大型主机管理架构的企业而言，要从大机构骤然改成主从架构，会产生管理混乱、无法运作的情形。 那是因为： 第一、主从架构的先决条件之一，就是执行任务的“主”是有智慧的，并不是只有“主头”具有智慧，而是所有人都能胜任。 第二、就如同电脑网络必须依照操作规则作做事一样，企业的整个组织也必须根据规划，遵守既定的准则来沟通或交易。 如果不能遵守这些规矩，网络就会乱掉。 所以，在这个架构上的成员，必须同时具备两个基本特质：胜任与纪律。 1大家必须时时存有危机意识，更重要的是，要一视同仁地提供各 单位最强有力的竞争条件，让大家都能在各自的战场中生存，否则，各单位光为谁占便宜、谁吃亏的话题吵嚷不休，公司就永无宁日。 让大家手上都有原子弹，就可以一致对外和敌手拼搏。 1打破组织阶层。 主从架构比传统组织有效率的一个原因，是主从架构不拘泥于原有的组织阶层。 在传统的阶层组织结构中，子公司于子公司之间的互动，必须透过母公司，如果还有第三、第四层的转投资事业，彼此的从属关系是固定不变的。 但是在主从结构的当中，第一层“主”所投资的第二、三层“主”无须透过上一层“主”便可以和任何“主”进行互动。 而且，第二、三层 的“主”，可以有机会升级成第一层的“主”。 如此不但效率高、成本低，而且交易直接、清楚，否则，透过层层辗转传递信息，到最后难免产生误差。 1如果自己占尽便宜，伙伴为了保护自己的利益，难免上下其手，暗通款曲，到头来公司体质衰弱，反而两败俱伤。 1有些人的个性就是喜欢掌权，那么他会吃三种亏，第一，和组织格格不入；第二，到头来一定会忙不过来，因交不了差而吃亏；第三，因为没有接班人而无法升迁。 如果真的有人宁愿享受掌权的滋味，只要还能胜任，那就让他继续在原来的岗位上，对公司而言也没有太大的损失。 许多人常常忘记，有时甚至蔑视和否定人产生行为的动力是热情。 企业组织越机械，计划和控制越严，员工们失去的热情就越多。 2危机给我们提供了千载难逢的机会。 此时，我们可以检查传统的看法和态度，自发地对发展目标提出疑问；经过危机，我们有机会进行改革、创新，达到一定高度的觉悟水平，有更多的选择，总之，确定主要的发展方向。 2在风平浪静的情况下，许多人能够很好地驾驶船舶。 当有风浪或出现风暴时，只有行家才能驾船。 关键是如何张帆待航，不要随风使舵。 相信许多人会反对这种说法，。