以市场链为纽带的大企业管理流程再造模式

以市场链为纽带的大企业管理流程再造模式内容摘要：

程的创新与电子手段的整合，停机时间降低了 65%。 在储运方面，统一运输，优化运输网络，到货及时率由整合前的 95%达到目前的 98%，运输不良率由整合前的 3‟降低到目前的 ‟，成品仓库由整合前的 29万平方米降低到目前的 21万平米，近期通过 SST 机制整合邮政的配送网络，为零距离销售提供了保证。 在生产物资 配送方面，实施 JIT 送料，加快了库存资金的周转速度，减少了呆滞物资。 整合前，各配送处以满足生产不停线为目标，生产线用量往往达不到 2 天以上，遇到计划变动，有些物料又未及时办理退库，时间一长就会变成呆滞造成浪费，整合后，物流人员首先整合观念，物流的目标是零分供方价值链 业务单元价值链 业务单元价值链 业务单元价值链 渠道价值链 买方价值链 14 库存资金占用，在这个思想的指导下，推行了 4HJIT 送料，即控制物资在线时间不得超过 4个小时，超过 4 小时立即退库查明原因，按照 SST 契约进行处理， 1 小时之内的立即补料，使现场明亮整洁，呆滞物资减少了 50%。 1999 年 9月 15日国际化的海尔物流中心启用，物流中心拥 有 9160 个库位，采用世界最为先进的 SAPP/3U 资源管理集成系统，实行“ JIT”生产模式管理。 目前储备能力提高了 13 倍，取货效率提高 16 倍，精确率达到 100%。 为海尔产品的国际市场竞争力打下坚实的基础。 ②商流与销售渠道的市场链整合 海尔成立商流的目的在于整合资源，提高商品流通速度，扩大市场份额，在降低商品流通过程中运行费用，提高人均效益。 从产品到商品的流动过程即为商流，包括售前、售中、售后三部分 , 商流由海外推进本部和国内推进本部二大部分构成。 海外商流与国内商流整合程序和机制基本相同，只是海外商流面对的 国际市场，国内商流而对的是国内市场。 下面首先主要介绍海外商流的整合机制。 海外商流的整合主要分三个层次，一是业务流程的整合。 整合前 ,各进出口公司同产品事业部是一家 ,订单执行没有规范的标准 ,而且各部有各部的“土办法”。 整合初，新成立的海外推进本部对业务流程进行了再造，从客户洽谈、技术确认、订单执行到安全收汇共分成 26步，清楚地规定了每一步的标准、责任人及操作的规范。 因此整合后，没有因同产品事业部的关系改变而影响了订单的执行，反而由于流程清楚、责任到位和标准明确，大大提高了订单的执行效率。 二是搭建商务操作平台。 整合前，各进出口公司独立对外，由于各公司同国际接轨的程度不一致，而且整合后的人员多是刚刚接触外贸业务不久，没有经验，为了规范统一的操作标准，提高一次准确率，提高洽谈成功率，整合商务平台，即统一对外洽谈的贸易平台，指导海外投资的建厂平台，整合集团资源的产品平台、企业介绍平台等，上述平台的推行和使用不但提高了内部效率，而且提升了海尔集团的国际形象，提高了市场效果。 通过业务流程再造和平台的搭建，整合后海外推进本部的商务人员由原来的 54 名减至现在的40 名，但市场效果却提高了 倍。 三是推出市场链整合机制。 为了实 现倍速发展目标，必须激活员工的能动性。 因此整合初期，海外推进本部内外均采用了市场链的激励办法，对外同各产品事业部签订采购合同以明确责任，同时用 SST 的机制明确索酬、索赔和跳闸标准，每天根据计划和实际情况的差距，通知工厂的 SS 结果，同时跳闸，不但使问题及时发现，而且大大提高了工厂备货的积极性。 对内，同各市场经理、商务人员签订承包合同市场链，明确各人的指标和激励标准，通过市场链的内外整合，使每个人都成了一个“老板”，经营好坏，兑现结果在各人帐户余额一清二楚，不但激活了每个人的自我发展斗志，而且形成了一个竞争氛围 和群体，在人员没有增加反而下降的情况下，实现了倍速发展，取得了非常好的效果，1999 年在海外 87 个国家建立了 3 万个营销网点， 1999 年 1 至 12 月份出口比去年同期增长123%， 2020 年 1— 6 月份出口创汇 亿美元，是去年同期的 倍。 海尔商流在内部业务流程整合的基础上，形成了海尔能满足用户个性化需求的开发设15 计系统、柔性制造系统、能使信息增值的电子商务平台，提出了基于电子商务平台的“商家设计，海尔制造”的与市场零距离的营销模式，最大限度地整合了企业外部市场资源。 2020年 7 月 12 日在青岛 召开的“ 2020 年海尔集团 B2B 商务合作暨产品定制开发研讨会 ”上 ,来自全国各地商业系统 10 大连锁店、 80家大商场、 10 大专买店的近 300 名优秀经销商在现场根据所在市场消费者习惯和地域特点的需求来设计产品，包括冰箱采用什么方式制冷、储物抽屉是否透明，门把手的形状甚至价格等都可提出设计与要求，海尔根据商家的设计与要求来组织制造生产。 这种全新的营销模式引起了与会商家的极大兴趣，这些家电经销商在现场会上变成了家电产品的设计者，它们根据本地区消费者的习惯与特点提出了许多个性化的设计方案，对这些个性化的设计要求，海尔均 以签约的方式进行确认，仅半天时间，海尔集团就与商家签定了 218 万台（套）各类海尔家电产品的定制协议。 北京西单商场的代表非常兴奋地说：“海尔推出的这种商家设计、厂家制造的营销新模式反映了海尔对自己开发设计能力和柔性制造能力的信心，同时由于这些产品都是我们根据北京消费者的消费水平和区域特点定制的，所以我们对自己定制的海尔产品的销售更是充满信心”。 海尔的这种“商家设计、海尔制造”的营销模式实质上就是海尔商流充分整合营销渠道的市场优势和了解顾客的优势，把渠道的这种优势通过市场链的整合无差异的传递到海尔，实现海尔与市场的零距离销售。 2020 年 3 月 10 日海尔在家电企业中率先推出电子商务开放式交易平台， 2020 年 4 月 18 日， B2B 采购、 B2C 系统对外试运行，并于 2020 年 6 月正式运行。 海尔利用“一名两网”（名牌、配送网络、支付网络“的优势开展的 B2C 业务，一期推出13 个门类 456种产品在网上直接销售，除此之外，在海尔的网站上最大特色就是面对用户的四大模块：个性化定制、产品智能导购、新产品在线预定、用户设计建议，这些模块为用户提供了独到的信息服务，并使网站真正成为海尔与用户保持零距离的平台。 案例：海尔商流东北 事业部与营销渠道的市场链整合 “屋漏偏遇连阴雨”：正值销售淡季的彩电市场，又面临着新一轮的价格竞争，国内、外家电厂家纷纷打出“降价”的招牌，大打价格战，争夺为数不多的消费者。 这时，东北事业部的海尔彩电‘ 80’系列占事业部总库存的 46%，成为十分突出的负债产品，面对这种情况，那么东北事业部是如何采取措施整合销售渠道 ,使得五月份彩销售额完成计划的 111%的呢。 面对彩电市场严峻的形势，东北事业部强化市场链索赔咬合机制，并将抓现场的管理作为实施咬合机制的突破口，使区域经理和产品经理在相互咬合的过程 中明确各自的工作职责和目标，从而达到提升现场零售的效果。 东北事业部首先开始了与哈尔滨工贸的市场链咬合机制的试点工作。 4 月 27 日，虽说是月初，哈尔滨道里区的区域经理马开玉并没有放松对商场的走动，因为 节的销售旺季就要到了，为了贯彻昨天晚上日清中关于产品经理和区域经理相互咬合索赔的决议，他抱着试着看的想法想从对产品的索赔中抓出市场效果。 打好这个主意时，16 他已经到了秋林商厦。 根据事先准备 ,他在彩电展柜前首先询问直销员一些产品知识方面的情况，发现直销员对新品了解的很少，详细查问之后，才知问题根源在于产品经理的培 训，产品经理虽然有对直销员的培训，但却流于形式，简单的敷衍了事，针对性不强，直销员并没有真正掌握产品的知识。 于是一纸索赔单到了彩电产品经理的手中，这一天彩电经理因直销员培训一事被索赔 20 元。 按规定，被索赔一方若不在 12 小时之内整改到位，区域经理有权继续索赔，为此彩电产品经理在被接到索赔通知的当天便组织彩电直销员进行整改培训。 而同样为了提高秋林的直销量，产品经理在分析了彩电的卖场后，认为海尔彩电的卖场较差，并根据索赔标准向区域经理提出索赔，要求海尔彩电展台必须是全商场最亮、最高、位置最好的展位。 经过 近半个月的整改，秋林商厦的现场整改取得十分显著的效果。 产品经理对直销员，每周至少培训两次，并研究对手，针对“降价”制定人员的激励措施，大大提高了直销员的积极性，并且每逢周六、周日采取“人海战术”，开展即买即送即安装活动，秋林商场的零售量提高了 80%。 随后，整个东北事业部全面推广。 取得的效果就是五月份东北事业部彩电销售额完成计划的 111%，与去年同期相比增长31%，库存最大的 80 系列，截止至 6 月 10 日已达到了降低库存的目的，销售额在四月份排名第二位的基础上，进一步增长，排名上升为全国第一。 四．以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式运作平台 17 1． 海尔企业文化：形成以创新为灵魂的企业文化。 2． 日清日高管理平台 五． 以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式运作步骤 1． 创新观念的确立 海尔认为 企业管理的创新首先来源于观念的创新，没有经营观念和思想的创新，就谈不上有其它的创新。 从 1998 年 8 月开始通过不断地培训、沟通，使全体管理者和员工接受和认同观念创新是先导，战略创新是方向，组织创新是保障，技术创新是手段，市场创新是目的的创新体系。 市场链管理流程再造模式的观念创新之处在于索赔观念、跳 闸观念和负债经营的观念在全体员工思想中的确立。 通常人们都这样认为，只要正常出工，不管工作的质量如何，企业都应该发工资，而在海尔的市场链模式下，员工的报酬完全来源于市场，只有你的工作被市场认可和接受，才能获得报酬，如果用户不满意，不旦拿不到报酬，而且还要被用户索赔，进一步的讲，每一个员工在企业工作都要占用企业的资源，给你占用多少资源相当于你有多少负债，那么在外部市场效应内部化后，每一个员工都应该追求达到最好的效益，如果达不到，就等于浪费了企业给你的资源，当然就应该自己掏钱索赔，这就是负债经营的观念，无论是岗位 也好，流程也好，如果即没有达到索酬，也没有被用户索赔，那么第三方就出来闸出问题来，这就是跳闸，即 形成这样一种观念，每一个人都有一个市场，都一个人都与市场零距离，每一个人的收入都由市场来支付。 在这种经营观念下，市场链模式能使每一位员工成为独立经营的主体，形象的讲，就是“人人都是老板”。 同时，索赔的观念、跳闸的观念和负债经营的观念，使海尔成为一个“赛马场”，每个员工都要通过“赛跑”来看是否有能力，来体现和追求自己的价值，从而达到 经营自我、不断地挑战自我、战胜满足感、实现不断地超越自我 的境界，催生着海尔永远处在创 新的轨道上。 2． 业务流程整合，建立流程市场链 第一步把原来分属于每个事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成独立经营的商流推进本部、物流本部、资金流推进本部，实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算。 第二步把集团原来的职能管理资源进行整合，如人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等职能管理部门全部从各个事业本部分离出来，成立独立经营的服务公司。 整合后集团形成直接面对市场的、完整的物流、商流等核心流程体系和资金流、企业基础设施、研发（ Ramp。 D）、人力资源等支持流程体系。 第三步把这些专 业化的流程体系通过市场链连接起来，设计索酬、索赔、跳闸标准，建立每一个流程都有一个市场、每一个流程都与市场零距离、每一个流程的收入都由市场来支付的流程市场链机制。 支持流程之间、核心流程之间、支持流程与核心流程之间通过 SST 契约，形成一个始终充满活力的满足个性化需求的“永动机”，如下图 8所示： 19 整合后的商流从市场获得信 息就是订单 ,传递给产品本部转化成生产订单 ,产品本部根据生产订单计算所需采购的信息，然后传递给物流本部，进而转化成采购订单，这样就形成一个以订单为纽带的市场契约关系。 整合后的服务性公司主要“订单”是为核心流程提供服务，这些公司的服务必须得到被服务部门的认可才能得到相应的酬劳，用来支付公司的日常开支。 如果这些公司的服务达不到被服务部门的要求就将被被服务部门索赔。 核心流程和支持流程之间的 SST机制通过一个系统“订单”契约体系咬合起来，如下图 15所示： 物流推进本部 商流、海外推进本部 资金流 人力 信息 安保 法律 技术 设备 动力轮（来自市场的需求、信息等） 顾客至上 分供方 备注： 图 8. 海尔集团市场链“链动”示意图 、产品事业部、物流通过链条 1 相互咬合 — 核心流程 、职能中心之间分别通过链条 2 和链条 3 咬合 — 支持流程 链条 链条 3的链动，将动力轮（市场需求）的动力传给各部门、公司；各部门公司将接到的动力转化成“满足顾客满意“的力量，通过 SST 链条的作用，这些动力整合成为集团满足顾客满意率最 大化的发展动力 链条 3 链条 1 链条 2 来自市场的信息 信息流 物流 资金流 产品事业部 海尔文化 OEC 管理 20。