现代管理案例精析作业题集(编辑修改稿)

现代管理案例精析作业题集(编辑修改稿)内容摘要：

构做一次调查； 2月 — 3 月，对自身不足之处和对银行的不满之处做一个系统的总结； 3月 — 7月，主要对自己不足之处加以改善； 7月 — 12月，对银行的不足之处提出更好的建议。 大通曼哈顿银行的培训计划，是在员工提出的新一年培训计划基础上，由总行制定，再由员工选择，如微机、写作、银 行新业务等；然后，交员工所在部门审核并报上级部门；最后，由培训主管部门汇总、实施。 大通曼哈顿银行把培训与晋级、提升、奖励紧密结合。 使用这种办法极大地调动了员工主动参加培训的积极性。 大通曼哈顿银行搞了一个员工鉴定表，每人每年都要填写一次。 其中是否参加培训是重要一栏，这栏的好坏关系到将来提资晋职的机会，在这方面大通曼哈顿银行的员工深有体会。 大通曼哈顿银行还把培训与奖惩政策结合起来。 在银行规定表上有这么一条： “ 凡无正当理由巴多次拒绝参加培训者，银行予以解雇 ” ，以此来推动全体员工参加培训的积极性。 培训工作需领导身体力行，在大通曼哈顿银行，这对每位领导来说已经是极为普通的事情。 大通曼哈顿银行员工培训的成效与领导带头参加培训是分不开的。 大通曼哈顿银行为了使高级主管了解新的信息，经常对他们进行快速培训；有时还要到有关大学专门培训。 大通曼哈顿银行每年也要抽出一部分时间培训银行领导等各级官员，银行教育工作主管曾把培训工作的主攻方向放在银行领导上。 银行为使基层工作人员迅速掌握计算机知识及其操作技能，曾多次举办短期电脑培训班，为了使员工都能写出简明、准确、有用的报告及信件，银行还专门举办写作技能培训班，在写 作技能培训班中，有些学员经过一段时间培训后，便能写出一篇文路清晰、语言准确和思想健康的好文章。 这说明职工素质的提高使银行的形象也提高了一大步，这无疑是一种生动的广告技巧。 记得一个哲人说过，压力会使强者振奋，会使弱者消沉。 大通曼哈顿银行的员工和领导无疑是属于前者。 压力使银行的形象得到改变，赢得了储户的信任。 压力也使他们的培训工作取得了突破。 他们在干部教育上侧重经营能力的培训也是出于一种压力。 大通曼哈顿银行要求技术性较强的工作岗位人员要具备大学以上学历。 为此，有些员工积极申请参加学历或学位培训。 银行 负责支付全部费用，学习人员的工资照发；但规定，只能业余时间学习。 建立这种 “ 资助自我开发 ” 制度，企业自然增加了部分开支，但从长远看至少有两大好处：一是公司规模扩大时职工可以内部流动，尽快投入较大的工作空间；二是在公司进行技术调整时下岗职工可以增加谋职机会。 银行要求职工加强道德修养，鼓励职工在离开银行后继续成为对社会有益的人，并把类似的培训看作是企业对社会的一种回馈，这些经验受到了有关组织的重视。 科技的更新，经济部门的不断调整，传统企业经营方式正在萎缩或消失，而另一种新的银行经营方式在不断地滋生，这就加大 了人才的流动。 有条件的企业为社会分担一部分职工再就业的预先培训，这就是大通曼哈顿银行之所以受到美国政府重视的原因之一吧。 大通曼哈顿银行的分支机构遍布世界各地，员工有 8 万多人。 去年，他们把在国外招来的新雇员调回国内进行 2年岗前培训，并在会计、信贷等四个主要业务部实习半年，然后再派到其所在国家工作。 这种做法受到银行领导的赏识，也受到这些新雇员的欢迎。 一个企业不能固步自封，必须学习他人的长处。 吸收外国的新知识更为重要。 所以，大通曼哈顿银行的本地员工工作期满 6 年者就可前往国外分支机构考察。 大通曼哈顿银行的老总 们非常相信 “ 百闻不如一见 ” 这句话，他们说：让员工在国外住上一段时间，获得宝贵经验，自然而然就产生了国际性构想。 职工有这样的构想，对企业将大有裨益。 除此之外，本部每年又选派业绩较好的七八个分支机构的老板，前往日本东京的三菱和住友银行实习两个月，这个制度也广受员工好评。 银行业务最初是在荷兰，但经过数百年已逐渐从英国、美国、日本，普及到全世界。 美国银行界的繁荣与进步 ， 使他们傲视全球，因此，大通曼哈顿银行决定以最快的方式培养国际性的从业人员。 每隔一两年，银行便派几名员工去日本实习。 虽然志愿前往日本实习的员工很 多，但银行培训部决不会批准一人独行，必须夫妻同行。 银行培训部的理由是夫妻同行，一起学日文，以后回国内夫妻经常以日语交谈，那么所学的就不会忘记，反之只有丈夫一人学会日语，回国后找不到交谈对象，一番心血便白费了。 银行进一步的计划是在荷兰以及世界各地普遍进行实际交流，这样一来可派员工到世界各地趁机学习一下法语、德语、西班牙语，那么无论哪一国的顾客，都能享受到大通曼哈顿银行的宾至如归的服务。 趣味性数学是大通曼哈顿银行专家们自编的一种现代化新型高科技产物，他们把枯燥无味的数学用动物画面或讲故事、说笑话的形式编入 计算机中，然后反馈到学员的记忆库中。 学员可以随意用计算机联动系统提出问题，师生注意双向交流，使得学习气氛活跃，学员主动参加，较好地理解和掌握教学内容。 通常使学员培训处的专家们最头痛的事情，莫过于如何提高员工的学习积极性，而在大通曼哈顿的银行培训处却认为这种事是很简单的。 大通曼哈顿的银行培训专家们认为，只需让员工有使命感自然会充满干劲。 办法是平常教导学员，怎么做才能对企业对国家有所贡献。 培训处的学员有了前进的方向和目标，就会竭尽全力工作，企业也不愁培养不出人才了。 翻开世界历史便可知道，一项工作如果对社会 大众没有什么帮助，往往很难获得成功。 另一方面，大通曼哈顿银行的培训组织让员工渴望通过自己的学习、工作，表达他们贡献社会的心愿，使单纯的为日后高薪收入而努力，更增加了一份责任感。 同时，银行如果发现所属员工做了好事，不管事情大小，一定要表扬。 大家都听过赏罚分明这句话，不过要确实做到，并不简单。 银行要求自己非做到不可，大通曼哈顿银行从不会吝啬对员工的鼓励。 银行老总认为在众人面前表扬做好事的职工，非常重要，即使微不足道的小事，也要表扬，让对方产生成就感与价值感。 表扬不一定要采取发给奖金的方式，例如除了表扬之外 ，再招待职工到国外旅行，从效果上来着，仍然很划算。 一般人往往以金钱来衡量一切事物，其实金钱绝非万能，适当的赞扬反而有提高士气的效果。 在大通曼哈顿一系列的计划中，其实主要的是使录用、培训、选拔、管理实现了一体化，统一由人力资源开发部门负责。 银行提拔或变动员工工作的主要依据就是看培训后的工作业绩。 美国是一个金钱资本主义国家，而在这样的资本主义国家里，大通曼哈顿银行久盛不衰，其主要原因就是从最基层抓起，从员工的培训、选拔上抓起。 《现代管理案例精析》作业二 得分： 案例一： 通用电气：战略计划的制定与演变 通用电气公司是美国最大的电器公司。 该公司拥有职工近 40万人，制造、销售和维修的产品约 13万种，其中包括飞机引擎、核子反应堆、医疗器械、塑料和家用电气等，业务范围遍及 144个国家和地区。 1978年，公司的销售额约达 200 亿美元，利润超过了10亿美元，其中 40%来自国际市场。 一、战略计划的由来 由于通用电气公司的规模越来越大，产品的种类越来越多样化，公司在经营管理上，面临着以下几个关键问题：一是冒一定的风险使利 润迅速增长，还是使利润持续不断地低速增长。 二是需要一个分权式的组织机构以保持组织上的灵活性，还是建立一个集权式的组织机构以加强对整个公司的控制。 三是如何对付环境、技术和国际等方面的新挑战。 经过研究，公司选择了利润高速增长的经营战略，这意味着即使在经济下降时期；也要使利润持续不断地增长。 为了做到这一点，该公司在业务上保持了多种经营方式，以抵消经济危机对某些业务的影响。 为此又需要一个分权的组织机构，以促使下属各单位不断地改进经营管理并使利润增长。 但是，怎样管理这样一个机构，并对付来自环境、政治、经济、技术和国际 上的各种挑战呢。 通用电气公司的答案是需要制定战略性计划。 在 60年代，通用电气公司有一个高度分权的利润中心结构。 这种结构共分四层，最下层是事业部，共有 175个，每个事业部都有一个利润中心。 这些事业部由 45个部管辖，45 个部又由 10 个大组管辖，这 10 个大组形成最高管理层，它们向公司最高办公室报告工作。 最下层的部门的销售额，一般不超过 5000万 —— 6000万美元，如果超过这个限度，这个事业部就分为两个事业部，当时，通用电气公司占统治地位的管理哲学是控制幅度，这个幅度要 “ 小到一个人足以管理的程度 ”。 这套高度分 权的利润中心结构，在 60年代曾大大促进了公司的发展。 随后通用电气公司碰到了一个新问题，即公司的销售额大幅度增长了，但每股的红利并没有随着增长，与此同时，公司的投资报酬率也下降了。 出现这种情况的原因是：① 由于事业部数目的猛增，事业部之间在竞相使用各种资源时发生了重复。 ② 在 60年代的繁荣时期，没有对公司各下属企业的前途进行充分的比较就进行投资，而实际上并非所有下属企业都需要投资。 有些企业应该尽力使其利润不断增长。 但由于这些企业可能在将来被淘汰，因此，不需要大量投资，而另一些企业因为很有发展前途，则应为其今后的发展进行大量投资。 鉴于上述情况，通用电气公司开始革故鼎新。 从 70年代初期开始、公司开始制定战略性计划，并建立了一套制定战略性计划的机构、程序和原则。 二、制定战略计划的机构、程序和原则 从组织机构上来说，通用电气公司在传统的事业部和大组的机构上，又建立了一种制定计划的机构 —— 战略（计划）经营单位。 这些经营单位的规模不一，大组、部、部门都可成为战略经营单位。 在全公司共建立了 43个战略（计划）经营单位。 从定义上来说，一个战略计划经营单位，必须有一致的业务，相同的竞争对象，有市场重点以及所有的主要业 务职能（制造、设计、财务和经销），所有这些都由战略（计划）经营单位的经理负责。 在建立了战略计划经营单位之后，通用电气公司就形成了双重机构和双重任务，即新建的战略（计划）经营单位是计划机构，其职责是制定战略，原有的组织机构的任务是执行战略。 这种把生产组织和计划机构分开的思想，也应用在其他方面。 例如，生产食品加工设备、特种电子元件和特种变压器的。 个部和事业部被划入一个工业零件大组，但在这些产品之间并没有战略上的共同点。 每个部和事业部都在它独特的领域内进行生产，每个部和事业部都是一个战略（计划）经营单位，并 制定自己的战略性计划。 但是，将这些部和事业部和划进工业零件大组的目的，是为了便于在生产上进行控制，而不是为了成为一个制定计划的机构。 建立了制定战略机构之后，下一步就是采用一种制定计划的程序。 制定战略计划的程序，主要是靠一步一步地进行分析，例如，当观察外界环境时，通用电气公司考虑到社会、经济、政治和技术发展趋势，在过去和将来如何影响到市场、顾客、竞争对手和供应厂商，并由此可找出发展机会和对公司的威胁。 当分析到本公司的资源时，应考虑到本公司酝酿、设计、生产、销售、资金和管理等方面的能力，由此可以找出本公司 的强点和弱点。 当分析到企业目标时，应考虑到公司股东、贷方、顾客、雇员、供应厂商、政府和社会的期望，并辨别出每一个因素如何指导或限制着企业的发展。 总之，这个过程所强调的是进行全面的分析，在分析时将一切因素都考虑进去。 该公司认为，经过这种分析，就会出现非常有效的战略。 例如，在 60年代，通用电气公司的机件维修业务部的任务，仅限于修理本公司在美国卖出超过保修期的电动机、变压器和断路器。 在制定了战略计划之后，这个部将业务扩大到非通用电气公司产品、非电气产品和外国产品的修理方面。 这样做的结果，就使这个部的业务扩大 到了全世界，在过去 5年中，年销售额和利润都增长了 20%以上。 再如，通用电气公司现在在向市场供应喷气式飞机的引擎方面取得了很大的成功，这是由于公司生产了适销对路的产品，而能够生产对路的产品，又是由于进行了周密的环境分析的结果。 经过分析，公司认识到飞机引擎的发展周期是 5 年多，还认识到今天对噪音程度、化学污染、燃料节约、第一次生产成本、服务能力等方面的全面要求，已大大不同于 70年代初期了。 通用电气公司认为，他们对这些问题的综合考虑，应归功于战略计划的制定。 制定战略计划过程中的各个分析步骤，也使通用电气 公司找到了发展业务和进行多样化生产的机会。 通用电气公司下属的战略计划经营单位下决心兼并了考克斯广播公司，这使得通用电气公司，在广播和可视电话方面有了新的市场。 公司之所以如此快地进行这次兼并，是由于通过战略性的分析，预计到在这方面有发展机会。 同样，对犹他国际公司的兼并，也是出自战略上的考虑。 这次兼并使得通用电气公司加强了自己在能源和工业原料供应方面的地位。 在采用了上述制定战略计划的程序之后，还需要规定一些共同遵守的原则，以保证计划的制定。 这些原则可以从以下几个方面加以说明： （ 1）所有管理人员 都要参与战略计划的制定和学习。 通用电气公司的 320名高级管理人员，要集中 4天时间研究和制定战略计划。 428名未来的计划人员，要集中用 2周时间全部完成战略计划的制定工作。 在全公司 1 万名各级经理人员，要接受一天了解战略计划的视听训练。 公司认为，这样做的时间代价虽大，但却是成功的关键。 （ 2）制定计划时间表，以便对各种战略计划进行检查，并通过预算对不同的发展机会分配公司的资源。 对战略计划的审查是为了使其付诸实施，通过预算对不同的发展机会分配资源，是为了从物质上保证战略性计划的实施。 （ 3）用投资矩阵图（又 称业务屏幕）来声明投资的轻重缓急。 每年通用电气公司都用上述矩阵图安排自己的投资。 战。