核心能力模型库三套资料(编辑修改稿)

核心能力模型库三套资料(编辑修改稿)内容摘要：

中国最大的管理资源中心 第 15 页 共 107 页 分析能力 搜集相关信息，识别不同信息间的联系，寻根溯源解决问题的能力。 一级 二级 三级 四级 发现根本联系 ：迅速意识到现状与过去形势间的相似之处。 找出直接的因果关系，得出可能的解决方案。 发现多元联系： 透过问题的表面现象，发现问题的根源。 发现问题的发展趋势。 分析问题各部分间的联系，拟定可能的解决方案。 分析多维度问题 ：分析产生问题的 多方面原因。 必要时搜集一定时期的信息，综合分析。 分析不明确的问题 ：分析复杂的涉及多方面关系的问题。 必要时采取非正常途径搜集必要信息。 将多样的信息数据综合在一起以便有一个解决问题的框架。 创新能力 创造或引进新观念、方式，提高工作绩效的能力 一级 二级 三级 四级 借用其它领域的方法 ：创立或引进新的观念或程序：参照系统以外的观点与方式。 打破腐朽 ：建设性地促进不断进步，而不受当前的问题的影响。 培养创新性： 承认并鼓励别人的创新性。 允许他人实验，尝试新事物。 帮助引进新的观念、方式与程序。 创造利于培养 创新的环境： 承认并奖励那些有创造性的人；与他人开诚布公地讨论问题。 建立信任 坚持原则且促进信任与尊重的能力。 一级 二级 三级 四级 实现承诺： 追随公司的标准、政策以及与自己工作相关的目标。 只有能够实现时才能做出允诺。 表里如一： 少说多做；行为与信仰保持一致。 对别人尊重、公平、守信用。 在多元的环境中展示你的品德修养 ：报忧也报喜。 危机时刻保持远见。 反对走捷径行为。 培养别人的道德行为 ：为他人充当起道德行为的楷模；将员工的福利和组织的成功放在个人利益之上。 找寻解决问题的体制方案，而不是指责个人。 适应改变的能力 一级 二级 三级 四级 改变个人工作方式 ：积极应对变化，适应变化了的方式。 适应团体的方式 ：确保团体理解变化的必要。 重新确立团体方向，发现团体的适应新机遇的方式。 推动变化 ：促进变化的进程尤其是在有争议的时候。 成功地将新的目标转化成实践程序。 预测并利用变化 ：预测并做好变化的准备。 及时采取措施开发利用变化的最大优势。 中国最大的管理资源中心 第 16 页 共 107 页 以客户为本 帮助服务他人，无论内部还是外部客户，并满足其需要。 一级 二级 三级 四级 承担个人责任 ：追随客户的需要与咨询，有责任矫正客户服务的问题。 迅 速解决问题。 要表现的有责任感。 解决潜在需求 ：了解客户业务。 了解客户现实的与潜在的需要，提供与之相应的产品与服务。 增加附加值： 做出坚实的努力为客户提供附加价值，以某种的方式改善客户服务。 以长远的眼光解决客户问题。 做客户的同伴 ：主动参与客户决策过程。 为了客户的最佳利益，调整组织行为。 为客户提供专业的建议。 决策力 一级 二级 三级 四级 做出常规决定 ：利用较为充足的信息，作出常规决策 面对有竞争性的方案做出抉择 ：及时不拖延地做出决定。 做出有冒险性的决定 ：当决策会带来一定的风险时，及时做出抉择。 要 衡量潜在的收益。 做出有长期影响的决策 ：在复杂，模糊风险很高的形势下，毫不犹豫地做出决策。 培训发展他人的能力 提供恰当的需求分析，辅导和其它支持，帮助别人的学习与进步的能力。 一级 二级 三级 四级 提供直接指导 ：给予具体的指导、建议以及工作示范。 提供必要的工具支持他人的发展。 提供随时的辅导 ：识别组员的长项与发展需要，提供及时的反馈与强化。 挫折之后，重新确认并鼓励他人。 创造发展机会 ：安排并开发恰当的任务、正规的培训，促进个人的学习与发展。 维护组织学习 ：识别根本性的培训和发展需要。 为组织成员、同 事与客户创造一个不断学习的环境。 核心能力模型库 之二 督导能力（ DIRECTING WORK THROUGH OTHERS） 为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力。 做出指导 ：要给予充分的 一级 中国最大的管理资源中心 第 17 页 共 107 页 指导。 提出 的 需要和要求要明确、具体。 行为示范 4. 给出非常具体的指导 方向。 5． 清楚解释支持目标的原理 /理论。 6． 提出要求时提供清晰的目标和参数。 7． 检查员工是否知道对他们的期望。 典型行为 1． 制定 SMART 目标（具体的、可测量的、可实现的、有结果的、及时的）。 鉴别和讨论主要工作 要求和成功指标（时间、数量、质量、行为）实现的最终结果（是否得到了增加或发展）。 讨论为什么这些因素是重要的。 2． 通过与员工当面确定目标，确保绩效目标与期望的清晰。 要求员工以书面形式总结关于最低期望的协议，并保留一份副本。 为增加清晰度，讨论任何你不同意或认为有必要增加的内容。 3． 作出指示或提出要求时，要进行总结或理解测试（要求他们向你反馈对于要求的理解）。 设法核实讨论的方法、可利用的资源以及发送时可能出现的任何风险。 有效分配任务 ：为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进行更有价值的二级 开发行为 1． 寻找机会将你的工作分配给雇员，以 中国最大的管理资源中心 第 18 页 共 107 页 或长远工作的考虑，明确地分配常 规工作细节。 在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信（如：对于不合理的要求要勇于说“不”）。 行为示范 4. 为使个体可以从事其他工作，进行任务或责任分配。 5． 给别人完成常规任务的自由，不乱加干涉。 6． 为避免个人或工作小组的超负荷劳动，可以拒绝额外的任务分配。 7． 分配工作时，给予充分的自主。 便腾出时间思考组织或部门所面临的更广泛的议题。 监督员工的进步，为其提供指导，但允许雇员有尽可能多的合理的工作自由。 2． 保持一份可使用的部门技能清单，并详细记录能力水平和是否愿意从事 新工作的倾向。 工作分配要与个人发展计划和个人技能有明显联系。 然后分配任务并跟踪雇员以确保任务正被正确地执行着。 3． 对过去有时会妥协的要求，尝试着稍加解释便予以拒绝。 你会发现这种为别人设置防线的做法，只要做得适度、合理，将有助于在你的小组成员中产生一种更清晰和导向性的感觉。 建立明确的绩效标准 ：依靠清楚的标准监督绩效。 设立普通标准并根据这些标准进行一致性比较。 行为示范 三级 开发行为 1． 为雇员工作提供清晰、及时的反馈。 让他们知道什么事情做得好，哪些事情未满足你的期望。 明确可以或不可 中国最大的管理资源中心 第 19 页 共 107 页 4． 设立可测量的员工绩效优良标准。 5． 根据被接受的标准和目标，检查并反馈进度。 6． 进行一致性的交流以提供高质量的绩效、产品和服务。 以继续的行为。 定期提供这样的反馈，员工将能更迅速更准确地意识到你的期望与标准。 2． 更加侧重设立与协商关键职能的先后顺序，将主要职责分配给下属，预期分权结果。 确立这些标准，将会更加明确职责分配及其结果的重要性。 3． 开发出判断所有员工工作的模式或系统。 用这种模式增加工作评价的一致性，使雇员能够进行自我评价，提高工作绩效。 采取有效措施，解决绩效问题 ：直接、坦率的面对别人的绩效问题。 及时提出问题 行为示范 5． 抓住对质量负责 的员工。 6． 告戒失败的后果或定期预测的好处，来采取措施提高绩效问题。 7． 采取明确的行动或坚四级 开发行为 1． 保持一份与雇员间发生相互合作或绩效问题的具体纪录。 定期回顾这个纪录和召开工作回顾会议。 直接与雇员探讨你担心的事件，这种探讨只针对行为而非针对个人。 2． 在会上要求有绩效问题的员工帮助你为下一步工作设立绩效目标。 清楚地表述成功或失败的工作后果，为员工提供一份被认可的文件副本。 进行目 中国最大的管理资源中心 第 20 页 共 107 页 定的立场，纠正绩效问题，保证制定出可行性计划。 8． 在适当时候，有效运用纪律 /惩处程序。 标追踪，以便及时应对继续存在的绩效问题。 3． 腾 出时间坐下来谈论和检查每一位员工的工作，总结其强项与劣势。 与别人交谈以寻求发展必要绩效品质的机会或提供任何有助于提高个人绩效的建议。 4． 熟悉公司的绩效发展和纪律程序的政策。 用你的人力专员讨论解决绩效问题的最优 /最佳策 /战略。 过度依赖信任的后果 对指导他人工作过度信任的后果：将会造成独裁的、权威的工作氛围，缺乏团队合作精神，极少授权。 中国最大的管理资源中心 第 21 页 共 107 页 影响力（ INFLUENCE） 说服或影响他人接受某一观点，采用某一议程，或从事某一具体行为的能力。 运用直接说服法 以试图产生影响。 呈现合理的论据 、数据和具体的实例。 并清楚地组织事实与论据。 行为示范 1． 清晰地解释相关事实；呈现合理的准备充分的案例。 2． 运用直接的证明诸如关于实质特征的数据、意见一致范围与利益等进行说服。 3． 提出有说服力的论据以支持个人观点，要求对方做出承诺或保证。 一级 典型行为 18. 在提出论点之前，组织好观点。 列出提纲，确保论点清晰、简洁和深思熟虑。 提出问题的方式更具影响力。 19. 准备论点时，检查一下哪种强有力的证据可以支持你的主张。 找出这些信息并在提出问题时使用这些信息。 当试图影响他人时，数据总是有价值的。 20. 开会时注意观察别人是怎么发挥 中国最大的管理资源中心。