某铁路物资公司财务战略规划(编辑修改稿)

某铁路物资公司财务战略规划(编辑修改稿)内容摘要：

负责不同会计主体的基本核算，准确、全面地记录。 22 中体物资在调整转型过程中的阶段性目标 1) 在第一阶段（ 20xx－ 20xx 年） 在集团公司内部明确财务机构的角色定位和核心功能，在统一强化会计核算功能，构建信息化处理平台的基础上，推行全面预算管理，强化资金管理及 资产管理；为从传统的守护者向进取者转变奠定基础。 2) 在第二阶段（ 20xx－ 20xx 年） 在全面预算管理顺利实施的基础上，强化内部控制及风险防范机制，使各项功能逐步健全完善，全面参与公司的战略管理及经营管理过程，提供信息，支持决策；监督运营，防范风险；参与经营，创造价值。 （二）机构设置、职能划分 机构设置 图： 总经理财务部总会计师资金管理中心财务部（业务板块）集团公司层面财务部（经营单位）业务板块公司层面总经理财务部总会计师资金管理中心（业务板块）集团公司层面（经营单位）业务板块公司 23 从集团公司内部产权关系看， 物资的财务机构分为两个层次：总会计师和母公司的财务部、资金管理中心是为集团公司及作为出资人的母公司整体利益服务的；而业务板块公司 、下属经营单位的财务部门主要是对各层经营者提供服务和监控的。 由于服务、监控的对象不同，就决定了各自的目标、职能、权限的差异。 1) 母公司的财务机构 集团母公司财务机构的目标是：形成对子公司的财务激励与约束，确保母公司对子公司所投资本的保全和增值。 为母公司作为 24 出资者实现投资收益最大化，对其所投资金或资产进行监控，调整存量资本结构、配置财务资源，成为集团公司实现整体战略的重要支持部门。 2) 业务经营公司的财务机构 作为经营者财务机构的业务板块财务部门的目标是：在集团公司统一的战略框架和管理模式下，追求业务板块企业价值 最大化，成为各业务板块实现其业务战略的重要支持部门。 职能划分 财务机构职能划分是在既定的财务战略、财务机构的角色定位和功能界定的前提下，其中大部分职能是财务机构的主要职能，部分职能是配合其他职能部门共同完成。 表：财务机构职能划分 职能划分 财务机构 其他职能部门 会计核算 主要职能部门 25 税务管理 主要职能部门 会计信息系统建设 主要职能部门之一，承担部分工作 承担部分工作 资金管理 主要职能部门 资产管理 主要职能部门之一，负责资产的价值管理 负责资产的实物管理 全面预算管理 主要 职能部门 经营分析与业绩评价 辅助配合部门，提供财务分析数据 组织实施业绩评价工作 财务规划与制度建设 主要职能 财务检查 主要职能 财务人员管理 主要职能 物资在不同层次的财务机构的职能划分如下： 1) 集团层面的财务机构 A. 总会计师 在集团的母公司设置总会计师 1 名，全面负责集团公司财务机构的工作，直接向总经理负责。 26 总会计师 1. 参与制定集团财务战略及规划，确定集团公司财务管理模式，明确集团财务工作发展方向； 2. 负责审核集团公司重大财务事项，如：重大投融资方案、年度预决算方案 、利润分配方案、中高管人员的薪酬激励方案以及业务板块年度业绩评价方案等； 3. 负责审批集团公司重大的财务事项，如：集团财务政策和制度、重大投融资支出、集团财务机构设置、人员调动； 4. 组织领导集团公司日常重大财务管理活动，如：全面预算管理、风险控制、财务检查、制度建设等； 5. 负责集团公司财务人员体系化建设及相关的重大事项，如：提名集团公司财务机构负责人；对派出到各业务板块的财务负责人任免提出审核意见，对业务板块下属分 /子公司财务负责人任免提出审批意见 B. 财务部 财务部： 1. 协助总会计师拟定集团公司的财务战略及规划，以 及统一的财务政策、制度； 2. 负责母公司的会计核算及集团公司的合并报表编制； 3. 负责集团公司的税务筹划及管理，办理母公司的涉税业务； 4. 负责集团公司的重大资产及对外投资的股权管理； 5. 协助总会计师开展全面预算的组织、协调工作，集团公司预算的汇总、财务审核以及预算执行的控制、差异分析等。 6. 为集团公司的经营分析与业绩评价提供财务分析支持； 7. 协助总会计师进行集团派出、派驻财务人员的管理以及集团财务人员管理； 27 8. 协助总会计师进行财务机构内部的工作流程制度建设及财务工作检查； C. 资金管理中心 资金管理中心： 1. 协助总会计师进行集 团公司的融资规划及资本机构的确定，拟定集团公司对外融资及内部资金管理的政策、制度； 2. 协助总会计师开展全面预算管理工作中资金计划相关的工作； 3. 统一负责集团对外的融资管理工作； 4. 负责集团母公司的资金结算以及部分企业的资金统一结算、集中管理； 5. 负责集团会计信息化建设的管理工作； 6. 协助总会计师筹划集团公司搭建内部金融平台，组建金融公司的方案； 7. 与财务部共同完成财务分析、工作流程制度建设、财务人员管理以及财务检查工作。 2) 业务经营层面的财务机构 A. 业务板块二级公司的财务机构 在二级子公司一般仅设置财务部，不单独设置资金 部，将相应的职能并入财务部。 但对于资金管理工作繁重的商贸子公司，可以根据需要设立资金部。 28 财务部： 1. 在集团公司整体的财务战略、规划及政策制度框架下，制定业务板块的相关财务规划、政策及制度； 2. 负责各板块事业部的会计核算及相关报表管理； 3. 负责业务板块范围内的税务筹划及管理； 4. 负责业务板块范围内的重大资产及对外投资的股权管理； 5. 负责业务板块内全面预算的组织、协调工作，预算的汇总、财务审核以及预算执行的控制、差异分析等。 6. 为业务板块内部经营分析与业绩评价提供财务分析支持 7. 在集团公司的统一要求下进行财务人员管理、财 务检查等； 资金部： 1. 在集团公司整体的财务战略、规划下，制定融资规划和资金管理制度； 2. 负责业务板块内全面预算管理工作中资金计划相关的工作 3. 在集团的统一指导下，负责业务板块的对外融资管理工作； 4. 负责集团母公司的资金结算以及部分企业的资金统一结算、集中管理； 5. 负责集团会计信息化建设的管理工作； 6. 协助总会计师筹划集团公司搭建内部金融平台，组建金融公司的方案；与财务部共同完成财务分析、工作流程制度建设、财务人员管理以及财务检查工作。 B. 下属运营单位的财务机构 下属运营单位一般是分公司或子公司的 29 形式。 若是子公司 ，则设置财务部；若是分公司，则由业务板块公司派驻财务人员。 财务部（或派出财务机构）： 1. 进行日常现金收支、会计核算以及报表编制； 2. 负责所在分 /子公司的预算编制、汇总、控制； 3. 负责所在分 /子公司的资产管理； 4. 负责所在分 /子公司经营分析的财务分析； 组织结构设置的原则 根据集团战略赋予财务机构的角色定位和核心功能为前提设置的； 立足目前企业所处的实际情况，着眼于未来发展； 组织机构内外部边界清晰，明确职责，分工合作；提高财务组织的工作效率； 岗位设置与职责设置符合内部控制的原则；因职设岗，不因人设岗；可 以一人多岗，一岗多人。 在调整期间的过渡方案 在 20xx－ 20xx 年，组织结构处于调整期间，商贸板块的业务调整较大，母公司的财 30 务机构的工作应向商贸板块倾斜，兼有商贸板块财务机构的职能，将原先集中在下属子公司的部分重要的财务权限逐渐地集中在母公司财务机构。 在调整 2－ 3 年后，随着财务管理体系、规章制度的健全完善，人员的逐步到位，再将商贸板块的财务机构从母公司财务机构中分离出来。 作为商贸板块下的职能部门运作。 图： 总经理财务部总会计师资金管理中心财务部（商贸板块）财务部（其他板块）由母公司财务部门承担全部职能财务部（子公司）总经理财务部总会计师资金管理中心（商贸板块） （其他板块）由母公司财务部门承担全部职能（子公司） 31 （三）财务管理的集分权模式 对集团公司财务管理模式的认识 物资长期处于两级法人相对独立的管理模式，总部的战略管理和整合资源的能力相对较弱，向集团公司的集分权模式转变是未来财务管理的重点和难点。 在设计 物资财务管理集分权模式时应该以下原则： 一是强化母公司对财务战略、财务政策以及其他重大财务事项的决策权，强调母公司发挥对财务资源的聚合优势，通过全面预算体系来推动集团公司整体战略的有效执行； 二是在集权的框架下实施对子公司的分权，必须明确子公司的责权利体系，健全有效的激励约束机制，强化母公司对子公司的监督与考核。 在确保子公司追求自身利益 最大化的过程中，沿着实现集团战略和集团整体利益最大化的目标运行。 32 考虑的关键因素 从产权角度考虑，对绝对控股、相对控股以及参股的子公司采取不同的集分权管理模式。 从符合战略发展的需要考虑，对公司战略可能产生决定性影响的核心业务板块，采用集权管理；对公司战略不会产生重大影响的非核心业务板块采用分权管理； 考虑到集团对业务板块实施的不同的管理控制模式：实施战略型管控模式的适合采用相对集权；投资型管理控制模式适合采用相对分权的模式。 考虑到内部的组织结构：直线职能型采用集权，事业部制的一般采用相对集权。 控股子公司 一般采用相对分权。 未来阶段性方案 确定财务管理模式的基本思路是： 对于核心业务且收入比重较大的业务板块实行集权模式；如：商贸板块； 33 对属于战略核心业务但收入规模不大的业务板块实行相对集权的模式；如：物流板块、进出口板块； 对于潜在行业的新业务和正在培育的新业务实行相对分权的模式； 在未来 3 年内，集团公司进行战略统一、业务重组过程中，需要通过财务集权来整合、调整资源配置，强化集团公。